경쟁사 UX 분석 방법: 단계별 가이드 경쟁사의 UX 분석 내용을 파악하면 시장과 제품 및 목표를 명확히 알 수 있습니다. 경쟁사 분석은 두가지 기본적인 단계로 구성됩니다. 1) 제대로 조사하는 방법을 알고, 찾고 있는 정보가 무엇인지 정확히 이해한다. 2) 조사 결과에 따른 액션을 취하기 전에 해당 정보를 취합한다. 경쟁사 UX 분석을 하는 이유는 무엇일까? 1) 사용성 문제를 해결하도록 도와준다. ( 여기서 글쓴이가 말하는 사용성은 '특정 상황에서 사용자가 정의된 목표를 효과적이고 효율적으로 만족스럽게 달성하기 위해 제품을 얼마나 잘 사용할 수 있는지 측정' 을 의미함. 참고: https://url.kr/59j7uh) 2) 당신의 제품이나 서비스가 시장에 어떤 위치에 있는지 알 수 있게 해준다 3) 디자인 과정을 알리기 위해 4) 경쟁사의 강점과 약점을 파악하기 위해 5) 제품 및 서비스를 변경 할 때 설득할 수 있는 증거 확보 6) 목표하는 시장에 노력을 집중하기 위해 경쟁사 UX 분석의 이점 1) 시장 격차를 확인할 수 있다. - 조사를 통해 경쟁 제품에 없는 기능을 발견할 수 있다. 2) 제품 또는 서비스 개선 - Uxer로서 수많은 프로덕트 개선 반복 과정을 거치게 되는데, 경쟁사 분석을 통해 얻은 증거와 연구 결과가 이 과정에서 뒷받침이 될 수 있다. 경쟁사 UX 분석의 의 한계 - 경쟁사 분석이 모든 UX에 대한 솔루션은 될 수 없다. 경쟁사 분석에 지나치게 몰두하면 진정한 목표를 놓칠 수 있다. 통찰력을 발휘해서 경쟁력 있는 전략을 만드는 것은 당신의 능력에 달려있다. 경쟁사 분석 방법 1) 분석 목표 이해하기 - 왜 분석하는지? 무엇을 얻으려고 하는지? 이 연구가 과연 UX 결정에 영향을 미칠까? 등의 질문을 던지며 목표를 중요하게 생각하기. 2) '진짜' 경쟁자를 알기 - 직접적인 경쟁자: 서비스 하는 프로덕트가 동일함. 이들과 고객들을 공유 하거나 그들의 고객을 확보하고 싶은 곳. - 간접적인 경쟁자: 유사한 프로덕트를 제공하고 있음. 우리 서비스의 가장 중요한 부분이 아닌 부가적인 부분을 제공하는 곳일 수 있음. 3) 경쟁사들의 공통점을 찾기 - 공통점을 찾을 때는 사용자 여정 (User Journey)을 기록하고 일치하는지 확인하기. - 경쟁자의 보이스앤 톤 및 카피문구, 제공하는 기능의 장단점, 사용자 후기, 로딩 시간, CS, 및 디자인 등을 고려하면서 찾기. UX 분석 요약하기 & 발표 - 경쟁사 UX 연구 분석 진행 후 발견한 내용과 정보가 미칠 영향에 대해 간략하게 작성해라. - 일반적인 결과보다 연구의 영향에 대해 이해관계자들과 논의하는 것이 중요하다. 인사이트 공유에 초점을 맞춰라. (연구를 효과적으로 발표하는 팁은 이 아티클을 참고: https://url.kr/qfke5c)

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김예진

제품 복잡성 커브

프로덕트 전략

제품이 점점 복잡해지고 있다면, 꼭 읽어보세요! 모든 제품에는 새로운 기능 추가로 인해 복잡도가 점점 오르면서 실제로 사용자에게 주는 가치를 감소시키는 티핑 포인트(Tipping point)가 있습니다. 이것이 바로 제품 복잡도 곡선(Product complexity curve)입니다. 더 많은 문제들을 해결하기 위해 기능들을 추가하고 실제로 제품이 점점 나아집니다. 하지만 모든 기능에는 비용(ui, 버그, 기술 부채, 사용자가 내려야 할 결정 등)이 들어가고 모든 제품에는 이론적으로 최대로 줄 수 있는 가치에 한계가 있습니다. 제품이 티핑 포인트에 도달했음을 어떻게 알 수 있을까? 완벽한 지표는 없지만, 여러 개의 서로 다른 데이터를 통해 감지할 수 있습니다. - 기능 사용량 - 제품 경로와 내비게이션 플로우 - 이탈과 이탈 이유 - 적응 시간 - 가치 창출 시간 - NPS - 문제 해결 시간 - 고객 서베이와 인터뷰 티핑 포인트에 도달하지 않도록 예방하려면? 1. 인지하는 것에서부터 시작합니다. 전체 팀이 각각의 기능을 추가함에 따라 제품의 복잡도가 어떻게 될지 함께 고민해야 합니다. "이 기능을 추가하면 비즈니스가 어떻게 바뀔 것인가?" vs "이 기능을 추가하지 않는다면, 어떤 일이 일어날 것인가?" 일반적인 법칙은 "있으면 좋은 기능(Nice to have)"은 개발하지 않는 것입니다. 2. 팀의 구조나 얼라인먼트도 복잡도를 줄이는 데 도움이 됩니다. 불필요한 복잡성이 없는지 포괄적인 제품 경험을 살펴보는 것이 중요하고, 이는 제품 리더쉽의 역할, 얼라인먼트 회의, UIUX들의 정기적인 제품 리뷰 등을 통해 실행할 수 있습니다. 3. 제품의 Lifecycle을 보며 ui를 리디자인하고 경험을 단순화해보는 것도 좋은 기회일 수 있습니다. 이미 티핑 포인트에 도달했다면? 1. 각 기능 사용량을 보고 고객의 5% 미만이 사용한다면 기능을 아예 없애버리는 것을 고려해야 할 수도 있습니다. 더 큰 이익을 위해 복잡성을 줄이는 것이 소규모 사용자 그룹보다 더 가치있는지 결정해야합니다. (그들이 이탈을 할지라도) 2. 기능을 통합해보세요. 같은 'Jobs to be done'에 속한 역할이라면 기능을 통합해 제품 복잡도는 줄이면서 더 쉽게 사용할 수 있도록 할 수 있습니다.

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강효정

Data-driven 디자이너로 가는 길 - A/B테스트 실행 팁🥤

실 사례

A/B테스팅

데이터 분석

[Data-driven 디자이너로 가는 길 - A/B테스트 실행 팁] 글쓴이는 디자이너이다. 회사에서 일하던 중에 기회가 생겨서 데이터 기반으로 사이트를 개선하는 팀과 일해보는 경험을 하게 되었다. 이 때 글쓴이는 A/B테스트에서 쓰이는 언어와 프로세스를 익혔다. 데이터 기반 사고와 A/B테스트 방법론을 설계 프로세스에 통합하는 방법을 디자이너로서 설명하고자 이 글을 작성하였다. [요약] 데이터 삼각측량을 사용하여 문제와 해결효과를 올바르게 설정하고 가설 범위를 좁힌다. . 데이터 삼각측량(data triangulation): 동일한 현상을 연구할 때 여러 자료를 활용하는 것. 단일 소스만 활용하면 자료 자체의 결함, 편견 등이 작용하는 문제가 발생할 여지가 있음) 측정 가능하고, 검증 가능한 가설을 구성하고 문서화 한다. 테스트 전략을 세운다. 어느 정도 깊이있는 분석이 되어야 하고, 주기적으로 업데이트 되어야 한다. 테스트 전략들이 시각적으로 잘 대조되도록 디자인한다. 팀원과 더 원활하게 커뮤니케이션하는데 도움이 되며 디자인하는 과정에서 아이디어가 나오기도 한다. 작은 테스트부터 시작한다. 큰 아이디어에는 많은 가설이 포함되기 마련이어서 결과를 해석하기가 어려울 수 있다. 작은 테스트는 아이디어를 더 확실히 검증할 수 있다. 또한 테스트에 추진력이 붙어서 팀이 더 큰 테스트를 시도하는 동기로 작용한다. [본문 일부 발췌] - 가설 프레임 추천: [사용자 그룹]의 경우 [변경]되면 [이유] 때문에 [효과], [측정]에 영향을 미칩니다. - 테스트를 목적에 따라 분류해볼 수 있다. 탐색적인 테스트는 특정 유형의 동작에 대해 더 많은 인사이트를 얻기 위한 것으로 반드시 모든 사용자를 대상으로 하지는 않음. 평가 테스트는 모든 사용자를 대상으로 버전을 롤아웃할 의도로 특정 솔루션의 유효성을 검사하는 것. - 스프레드시트와 통계 분석은 테스트 실행 전략을 다수의 청중들에게 전달하기에 적합하지 않았다. 글쓴이는 다이어그램을 그려서 보여줌으로써 전체 조직이 테스트에 참여할 수 있게끔 전략 전달에 성공했다. - 한 화면에서 여러가지를 동시에 테스트하기보다 한 가지씩 진행했다. 예를 들어 기존에는 상품 사진들을 둘러보려면 클릭 1번에 사진 1장씩 전환시켜보는 식이었는데, 여러 사진을 엮어서 한 화면에 보여줌으로써 상품의 전체적인 느낌을 한눈에 볼 수 있게 해보았다. (첨부 이미지 참고)

B2B UX 메트릭의 중요성과 한계점 사용자가 제품을 얼마나 가치있게 여기는지는 사용자의 경험(UX)을 통해 결정됩니다. 좋은 UX 디자인은 B2B 제품이 가지고 있는 복잡한 프로세스와 사용자의 격차를 해소하는데 매우 도움이 됩니다. 어떤 UX 디자인이 사용자에게 좋은지를 평가할 수 있을까요? 이를 위해 UX 메트릭이 사용됩니다. 점차 B2B 산업의 경쟁력이 높아지면서 B2B 사용자 경험을 측정할 수 있는 B2B UX 메트릭에 대한 연구가 중요해지고 있습니다. 하지만 B2B UX 메트릭은 다양한 한계를 가지고 있습니다. - 보다 복잡한 B2B 제품의 특성 때문에, 기존의 B2C UX 메트릭을 적용하기 어렵습니다. - B2B 고객의 경우 정보 보안에 대한 요구사항이 있기 때문에 행동데이터를 얻기 어렵습니다. - 기술 기반 제품의 사용자는 UX에 크게 연연하지 않으며, 이는 데이터 가치의 제약으로 이어집니다. 적절한 측정방법이 없으면 B2B 사용자 경험 데이터를 수량화하기가 쉽지 않습니다. 5가지 UX 메트릭 모델 우리 제품에 적용할 이상적인 UX 메트릭을 찾기 앞서, 기존의 B2B UX 메트릭을 포괄적으로 이해해야합니다. 참고할만한 5가지 모델을 소개합니다. ( 생각해보기 - 각 메트릭 모델의 지향점에 따라 특징이 다르며, 장점과 단점이 있습니다. 어떤 모델이 우리 제품에 가장 적합할지, 메트릭의 프레임웍을 어떻게 차용할 수 있을지 생각하며 보시면 좋을 것 같습니다.) 1. 구글 | HEART & GSM 모델 HEART모델은 세로축으로, 아래의 5가지 측면으로 구성됩니다. - Happiness : 제품이 유용했는가, 다루기 쉬웠는가, 제품을 사용하며 행복을 느꼈는가 - Engagement : 제품의 콘텐츠에 관심이 있는가, 제품을 자주 사용하고 싶어지는가 - Adoption : 새로운 제품/기능을 사용하고 싶어지는가 - Retention : 일정 기간동안 제품/기능을 지속적으로 사용하려는 의지가 있는가 - Task Success : 태스크를 효율적/효과적으로 완료할 수 있는가 GSM 프로세스는 가로축으로, HEART모델의 데이터를 정의하기 위해 사용합니다. - Goal : 사용자가 달성해야 하는 중요한 작업 - Signal : 사용자의 목표 달성 여부를 확인할 수 있는 곳 - Metric : 웹사이트 트래픽, DAU같은 측정항목 : 양적 데이터가 제품 설계 결정을 주도하는 방법의 훌륭한 예시입니다. : 비교적 B2B보다는 B2C에 적합한 모델입니다. 2. 알리페이 | PTECH 모델 구글의 HEART 모델에서 Happiness를 Satisfaction으로, Task Success를 Task Experience로 확장하고, Performance, Clarity를 추가하여 제품의 성능에 대한 차원을 더했습니다. - Performance : 페이지 응답 시간, 작동 피드백 속도, 시스템 안정성 등 - Task Experience : 제품의 핵심 프로세스, 비용, 효율성 및 기대 등에 대한 경험 - Engagement : 기능이 사용자의 작업 요구를 충족하는가 - Clarity : 유저가 업무를 스스로 완료할 수 있도록 기능적 디자인, 가이드, 헬프시스템이 명확한가 - Satisfaction : 제품 비주얼, 고객 서포트 등에 대한 유저의 주관적 평가 : 사용자 행동과 제품의 성능에 동등한 비중을 두며, B2B 제품의 비즈니스적 특성을 포함합니다. : Task Experience는 실시간 모니터링이 필요하며, 상당한 비용이 수반될 수 있습니다. 3. 알리바바 클라우드 | UES모델 및 사용성 척도 UEC(User Experience System)은 사용성 척도를 기반으로 합니다. 여기에는 사용 용이성, 일관성, 만족도, 작업 효율성 및 페이지 성능을 다루는 5가지 지표가 포함되며, 각 지표마다 가중치를 부여합니다. - Ease of Use : 제품의 성능 [가중치 0.3] - Consistency : 스타일, 프레임워크, 시나리오 및 구성요소의 공통성 [가중치 0.3] - Task Efficiency : 작업 완료율, 작업 완료 시간 및 제품 기능 활용도 [가중치 0.1] - Performance : 첫 페이지 랜딩 시간, API 호출 응답 시간, 페이지 응답 시간 [가중치 0.1] - Satisfaction : 사용자 만족 레벨 [가중치 0.2] : 보다 기술 기반의 제품에 적용하기 적합합니다. : 관련 자료가 많이 없어서, 자세히 디깅하기 어렵습니다. 4. 58.com | B-Metric 모델 B-Metic은 비즈니스 특성과 사용자 역할에 중점을 두었습니다. B2B 제품의 주요 과제인 품질, 안정성, 핵심 프로세스의 사용자 경험, 기업 효율성의 이점을 구분하며, 이를 수량화하기 위해 3가지의 기본 메트릭을 제공합니다. 이 모델은 제품 유형과 수명주기의 변화를 고려하며, 제품 특성에 따라 가중치가 달라집니다. - Basic User Experience : 시스템 보안성과 안전성 - Role Experience : 명확하고 효과적이며, 사용하기 쉽고 조절 가능함 - Clarity : 이해 및 학습하기 쉬운가 - Ease of Use : 운영하기 쉬운가, 장애가 발생해도 기능수행이 되는가 (내결함성) - Effectiveness : 니즈를 만족하는가, 시스템이 유연한가 - Coordination : 제품 안에서 업무를 수행할 수 있는가 - Corporate Value : 확장성, 효율성, 이점 및 관리 가치 : 종합적인 B2B UX 메트릭으로 간주됩니다. 측정 결과에서 더 많은 인사이트를 얻을 수 있으며, 이 인사이트는 제품 디자인 및 개발을 포함한 많은 영역에서 유용합니다. : 이 모델은 초기단계이며, 측정이 합리적인지 검증이 부족합니다. 5. 쿠지알레 | Four Factor 모델 Four Factor 모델은 ’도구’와 ‘사람’을 중심으로 2x2 메트릭을 구성합니다. 생산성을 달성하려면 ‘도구’의 2요소와 ‘사람’의 2요소가 모두 필요합니다. Tool(가로축) : Function, Performance People(세로축) : Role, Mind - Function x Role : 다양한 사용자의 요구를 충족하기 위한 기능과 역할 간의 높은 적응성이 필요함 - Function x Mind : 기능이 사용자의 마음에 들면 학습이 용이해짐 - Performance x Role : 다양한 사용자 역할의 높은 업무 효율성을 보장해야 함 - Performance x Mind : 사용자가 성능에 만족할 때 강력한 안정성이 생김 : 제품과 유저 양 측면을 모두 고려한 인사이트를 얻을 수 있습니다. : 관련 자료가 많이 없어서, 자세히 디깅하기 어렵습니다. 적절한 UX 메트릭을 구축하는 것 B2B 제품의 유형은 매우 다양하며, 일반적인 UX 메트릭을 사용하기보다는 새로운 모델을 구축하는 것이 더 낫습니다. 위의 5가지 모델은 우리 B2B제품에 적합한 새로운 UX 메트릭을 구축하기 위한 지침이 될 수 있습니다. 지속적으로 사용자 경험에 영향을 미치는 핵심 요소를 파악하고, 이를 HEART같은 기본 메트릭과 결합하여 새로운 UX 메트릭을 만들 수 있습니다.

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정하영

[스포카] 도도포인트의 아하모먼트&크리티컬 이벤트 분석하기

'시장' 염두하기 : 무엇이 제품 마케팅을 성공적으로 만드는가? (at intercom)

가치 프레임워크 제품을 제공하는 산업에서는 Value 즉 ‘가치’가 자주 언급됩니다. 프로덕트와 서비스 종류에 상관없이 고객에게 제공하는 가치를 이해하는 것은 기본이고 필수입니다. 가치라는 용어는 모호함을 가지고 있기 때문에 가치를 구체적으로 정의하기는 매우 어렵습니다. 그러나 정의를 한다면 시장 우위를 가질 수 있습니다. Bain Consulting이 제공하는 Elements of Value 분류법은 가치를 정의하기 위한 최고의 가치 프레임워크 중 하나입니다. 이 프레임워크는 피라미드 형식으로 소비자에게 제공할 수 있는 가치 요소를 정의하고 분류합니다. *낮은 단계일수록 기본적인 가치요소입니다 - 역자 주 *참고 https://abit.ly/the-b2b-elements-of-value Elements of Value - B2C편 계층구조에는 4단계가 있으며, Maslow의 욕구단계설에 어느정도 기반하고 있습니다. 4단계. 사회적 영향 단계 3단계. 삶의 변화 단계 2단계. 감정적 필요 단계 1단계. 기능적 필요 단계 Elements of Value - B2B편 B2B편은 특히 비즈니스에 중점을 두고 5단계와 세부 단계를 분류 하고 있습니다. B2B 구매 결정은 개별 소비자의 구매 결정과는 다르기 때문에, 비즈니스 구매 이면의 요소를 이해하고 가치를 제안하는 것이 특히 중요합니다. 5단계. 영감을 주는 가치 - 비전, 희망, 사회적 책임 4단계. 개인적으로 얻는 가치 - 4-1. 커리어 도움: 네트워크, 시장성, 평판 - 4-2. 개인적: 미적 만족도, 성장, 재미 3단계. 비즈니스를 쉽게 하는 가치 - 3-1. 생산력: 시간 절약, 노력 감소, 번거로움 감소 - 3-2. 운영: 단순화, 조직화 - 3-3. 접근: 사용접근성, 다양성, 유연한 구성 - 3-4. 관계: 신속한 응답, 전문적 지식, 신뢰, 안정성, 문화적 적합성 - 3-5. 전략: 위험 감소, 시장 확장, 맞춤화, 품질 향상 2단계. 기능적인 가치 - 2-1. 경제적: 수익 증대, 비용 절감 - 2-2. 좋은 성능: 제품 품질, 제품 확장성, 기능 혁신 1단계. 최소 진입요건 충족 - 사양 충족, 적합한 가격, 윤리적 기준 준수 어떤 제품이나 서비스도 피라미드의 모든 요소를 가지고 있지는 않습니다. 요점은 이러한 분류를 통해 가치를 명시적으로 정의하고 논의할 수 있게 되는 것입니다. 위의 가치 요소를 기반으로 워크샵을 진행했을 때 대부분의 회사에서는 그룹마다 다른 관점을 가지고 있었으며 특히나 가치를 전달하는 부분에서 다양한 관점을 가지고 있었습니다. 이 아티클을 읽고 생각해볼 것 - 우리는 얼마나 ‘깊고 구체적으로’ 제품 혹은 서비스의 가치를 정의했는가? - 우리 회사의 제품 혹은 서비스는 어떤 가치를 어떻게 전달하고 있는가? (회사의 여러 구성원과 함께 워크샵으로 진행해보기) 번역 및 요약: 정하영

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정하영

핵심 SaaS 그로쓰 지표와 SaaS KPI 계산식

프로덕트 가치에 기반한 지표 시스템 만들기

지표

프레임워크

리텐션 계산하기 (3) Range Retention

리텐션

케이스 스터디

리텐션 계산하기 (2) Rolling Retention

리텐션

케이스 스터디

리텐션 계산하기 (1) Classic Retention

워크 프로세스

성장을 위한 아티클 모음

디자인 산출물을 개발자에게 완벽하게 전달(Hand-off)하는 방법

커뮤니케이션

일하는 방법

협업

핸드오프 용어 짚고가기 - 누가: 디자이너가 - 무엇을: 디자인 완료 후 취해야 하는 모든 작업 - 목표: 개발자가 구현을 시작하는데 필요한 모든 정보를 전달 디자인 스케치를 개발팀에 넘겨주고 디자이너가 구상한 대로 잘 돌아가게끔 하는 게 왜 그렇게 어려운 일일까요? 몇 가지 이유가 있습니다. 1) 커뮤니케이션 부족 협업을 시작하기까지 딜레이가 길어지는 실수가 흔합니다. 완벽한 디자인 결과물을 개발팀에 전하려고들 하지만, 개발자가 처음부터 참여했더라면 좀 더 시행착오를 줄일 수 있었을 것입니다. 모든 관련 당사자가 초대된 Slack 전용 채널을 만드세요. 이들과 하는 정기적인 회의를 계획하세요. 2) 불충분한 정보 사실 단순한 Figma UI 이미지가 제공하는 것보다 훨씬 더 많은 정보가 있어야 사물의 흐름, 움직임, 사용자 여정 단계 등을 알 수 있습니다. 트리거 및 사용자 여정의 여러 단계에 대한 추가 정보를 공유하세요. 디자인 도구의 상태 업데이트를 사용하여 디자인의 어떤 부분이 진행 중, 일시 중지 또는 완료되었는지 보여줍니다. 3) 불명확한 스펙 설명 Zeplin, Sketch, Figma 등의 툴로 최신 디자인 산출물과 목업을 온라인에 업로드함으로써 개발자는 UI에 쉽게 접근할 수 있습니다. Photoshop이나 Illustrator와 같은 툴을 쓰고 있다면 적절한 클라우드 기반 UI 소프트웨어로 전환하십시오. 설계 시스템이 구현되고 선택한 플랫폼에서 쉽게 사용할 수 있는지 확인하십시오. 4) 디자인 시스템 부재 적절한 디자인 시스템이 없는 경우, 불필요한 잦은 반복이 발생할 수 있습니다. 제약이 없어 너무 창의적인 결과물이 나올 수 있고, 시각적으로 일관되는 최종 제품을 만들기가 어려워집니다. 디자인 시스템을 사용하면 일관성을 유지하면서 규모에 맞게 공동으로 디자인할 수 있습니다. 개발자를 위한 스타일 가이드를 구축하고 디자인 시스템으로 전환하십시오. 디자이너가 항상 어떤 요소를 만들어야 하고 누락된 항목이 없는지 알 수 있도록 체크리스트를 만드십시오. 5) 팀 간의 지식 격차 단순히 디자이너와 개발자가 서로가 말하는 내용을 모르는 경우가 종종 있습니다. 정기적인 지식 공유를 위한 시간과 공간을 만드는 것은 더 나은 제품과 더 행복한 동료의 관점에서 성과를 거둘 수 있는 투자입니다. 다른 팀의 답변과 행동 뒤에 숨겨진 "이유"를 이해하면 마찰과 좌절을 줄이고 더 나은 솔루션을 위한 길을 열 수 있습니다. "학습" 또는 이와 유사한 이름의 Slack 채널을 만들고 모든 사람이 흥미로운 읽기, 비디오 및 팟캐스트를 공유하도록 권장합니다. 프로젝트가 완료된 후 피드백 및 후속 조치를 위한 프로세스를 만들어 모든 사람이 잘 된 부분과 개선할 수 있는 부분에서 모두 배울 수 있도록 합니다. 6) 사일로 현상과 팀스피릿 부족 모든 사람이 모든 아이디어를 환영하고 경청한다고 느끼는 심리적 안전의 견고한 기반을 만들도록 하십시오. 7) UX Writing 최종 결정이 프로세스 상에서 너무 뒤에 있음 디자인 구축을 시작하기 훨씬 전에 항상 카피라이터를 프로젝트에 참여시키십시오. 8) 디자인한 애니메이션이 제대로 수행되지 않음 필요한 경우 대화형 프로토타입을 만들어 사물의 흐름과 이동 방식을 정확히 보여줍니다. * 이 글은 핸드오프를 어렵게 하는 8가지 원인과 총 40가지(8×5) 솔루션을 담고 있습니다. 짧은 요약글이라 일부만 소개드렸습니다만 원문을 살펴보시기를 추천드립니다! 이해하기 쉬우며 현실적인 해결책을 다수 제시하고 있습니다.

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달팽이

고객 프로필을 만드는 10가지 쉬운 단계

PM/PO

GTM

고객에게 효과적으로 서비스를 제공하고 고객의 요구 사항을 충족하려면 고객 프로파일링이 필수적 고객 프로파일링이란? - 인구/심리 통계, 구매 패턴 등 요소로 고객을 설명하는 행위 - 제품이나 서비스를 구매할 가능성이 가장 높은 사람들을 식별 고객 프로파일링이 왜 중요한가요? - 과거에 누가 제품을 구매했는지에 따라 미래에 누가 구매할 가능성이 높은지 알 수 있음 - 고객 프로필이 너무 광범위하면 제품의 가치가 희석됨 고객 프로파일링 장점 - 더 적합한 잠재 고객을 식별 - 고객 확보 비용(CAC)을 낮춤 - 고객에게 더 나은 서비스 제공 - 고객 이탈을 줄임 고객 프로필 데이터 - 인구 통계 (나이, 성별, 직위, 소득, 교육 수준, 가족 상태, 소속 회사 규모, 산업 속성) - 심리 통계 (생활 양식, 목표, 고통, 버릇, 가치, 흥미) - 행동 (관여도, 구매 준비, 구매 내역, 제품 사용정보, 만족도, 충성도, 주의 요망) - 지리 (도시, 지역, 국가) 고객 프로필 만드는 방법 10단계 1. 고객 프로필 템플릿을 사용합니다. (원글에서 제공) 2. 고객 프로파일링 소프트웨어를 선택하십시오. - CRM, 피드백 관리, 분석 툴 3. 인구 통계를 파헤쳐 보세요. 4. 고객 피드백을 수집합니다. - 고객이 기꺼이 전화를 예약할 의사가 있다면 충성도가 높은 사용자 5. 고객 여정 지도를 검토하세요. - 고객 여정 지도는 고객이 회사의 목표를 달성하기 위해 거쳐야 하는 모든 접점을 설명하는 문서 - 고객의 요구 사항, 과제 및 목표를 이해함으로써 고객이 비즈니스에서 원하는 것이 무엇인지 더 잘 이해 - 지도의 각 정류장에 대해 고객을 인터뷰하여 이 단계를 한 단계 더 발전 가능 6. 우리 비즈니스가 해결하려는 문제에 집중하세요. - 데이터가 너무 많으면 길을 잃기 쉽습니다. - 현재 사용자와 그들의 행동을 자세히 살펴보세요. 7. 상황에 맞는 세부 정보를 검토합니다. - 올해 목표는 무엇입니까? - 그들에게 완벽한 세상은 어떤 모습일까요? - 그들은 오늘날 어떻게 문제를 해결하려고 합니까? 8. 산업을 이해하세요. - 업계를 이해하면 브랜드 아이덴티티를 정의하는 데도 도움이 됩니다. - 눈에 띄려면 제품과 서비스를 차별화할 방법을 찾아야 합니다. 9. 페르소나를 구축합니다. 10. 고객 페르소나를 분석하고 반복합니다.

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김학범

엔터프라이즈 모바일 앱의 올바른 UX를 위한 6가지 조언

마인드셋

프로덕트 전략

모바일 앱은 데스크탑 앱의 축소 버전이 아니다. - 모바일 앱은 독립적인 프로세스로 진행되어야 함. 모바일 사용자의 요구를 파악하고 적절한 기능을 충족 시켜야함. 모바일 앱 사용자는 데스크탑 사용자는 동일 하면서도 다르다. - 모바일 사용자는 작업 지향성 (task oriented)이 매우 높음. 즉 특정 작업을 신속하게 수행하려함. - 여러 작업을 탐색, 학습 혹은 수행하려는 데스크탑 앱과 달리 모바일 앱은 달성하고자하는 명확한 목표가 있음. - 목표가 분산되지 않도록 스텝, 클릭, 탭 수를 최소로 유지. 기능이 가치를 제공하는지 확인하기. - 데스크탑 버전의 엔터프라이즈 앱은 매우 복잡하거나 사용 가능한 기능과 사용되지 않는 기능을 모두 갖추고 있음. - 모든 기능을 항상 제공하는 것이 아니라 중요한 가치만 제공할 것. 엔터프라이즈 모바일 앱은 MVP 과정이 적합하다. - 기본적이고 가장 중요한 기능을 갖춘 간단한 앱을 설계해 출시하고 사용성을 테스트해서 실행 가능성을 측정할 것. - 범위를 단순하게 유지하면서 사용자의 반응을 보며 아이디어를 검증할 수 있음. UX가 먼저, 그리고 UI - 엔터프라이즈 앱 사용 환경 구축 시 적절한 백엔드 접속, 오프라인 지원 등 전체적인 신뢰성과 더불어 UI를 고려해야함 - 사용자의 불만을 방지하기 위해 UI보다 앱 퍼포먼스를 먼저 고려해야할 수도 있음. - 모바일 앱은 항상 사용 가능해야하며 오프라인에서는 중요한 기능을 수행해야할 수도 있음. 성능을 측정할 수 있는 매개 변수 설정 - 비지니스 특성에 따라 측정이 가능하며 엔터프라이즈 앱으로 달성하고자 하는 목표와 관련된 KPI를 설정할 것. - 사용자의 앱 체류 시간 및 로그인 횟수는 관련이 없을 수 있음. - 응답 시간 단축 및 작업 완료 시간 단축을 KPI와 비교하기 시작하면 더 큰 그림에서 파악 가능함.

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김예진

[Relate] Shape Up: Relate 팀의 제품 개발 프로세스

일하는 방법

실 사례

경험 공유

Relate 팀이 업무 문화에서 많이 참고하고 있는 Basecamp의 제품 개발 프로세스를 소개합니다. 요약 • Shape Up 프로세스는 자율성을 기반으로한 프로젝트 개발에 대한 가이드라인이라고 할 수 있습니다. • 제품 팀에게 프로젝트의 목표를 전달하되, 프로젝트를 성공적으로 개발하기 위한 의사결정과 진행은 제품 팀이 결정합니다. • 고객에게 유의미한 프로젝트를 전달하기 위해 더 긴 기간의 개발 주기를 가지고, 매 개발 주기마다 할 일에 다한 의사결정을 새로 합니다. • 개별 제품 개발 관계자들은 높은 자율성으로 일해야 하기 때문에 모두가 고객과 문제에 대해 잘 이해하고 있어야 하고, 실력이 뛰어나거나 빠르게 학습할 수 있어야 합니다. Shape Up의 특징 6주 개발 + 2주 쿨다운 사이클 • 스크럼에 비해 더 긴 프로젝트 주기로, 유의미한 기능을 만들만큼 긴 기간과 관리할 수 있을만큼 짧은 기간 사이 명세가 아닌 형태를 전달 • 제품 팀에게 구체적인 명세가 아닌 적절히 추상화된 Shape을 전달 제품 팀이 책임지게 함 • 제품 팀에게 Shape이 배정되고 나면, 해당 Shape에 대한 실행과 커뮤니케이션은 제품 팀이 책임을 가져감 Shape Up 딘계 1. Shaping → 2. Betting → 3. Building Shaping 제품 팀에게 프로젝트의 큰 틀과 완성 기준을 제시하되, 디테일은 제시하지 않습니다. 좋은 Shape은 충분히 추상적이지만(Rough), 문제를 해결할 수 있어야 하고(Solved), 프로젝트가 달성하거나 달성하지 않아야 할 목표가 확실해야 합니다(Bounded) Betting 주요 의사결정자들이 올라온 Shape 들의 우선순위를 평가하여, 어떤 프로젝트에 리소스를 투자할 지 결정합니다. Basecamp는 개발 6주, 쿨다운 2주의 8주 주기를 구성하지만, Relate은 초기 스타트업이기 때문에 개발 3주, 쿨다운 1주로 4주 주기를 적용하고 있습니다. Relate은 100% 리모트 팀이기에 2주보다 더 긴 주기로 개발을 진행하는 것이 더 유리합니다. 불확실성이 높은 초기에 실시간 커뮤니케이션을 몰아서 하고 나면 해야 할 일이 명확해지기 때문에 비동기 커뮤니케이션으로도 충분하기 때문입니다. Building 제품 팀은 Shape의 범위 안에서 실행을 위한 구체적인 Task 정의부터, 개발을 완료하고 테스트 하여 실제 제품에 반영시키는 지점까지의 모든 과정을 직접 결정하고 책임집니다. 그 과정에서 디자이너, 프론트, 백엔드 개발자들은 핵심 과제를 먼저 이해하고 확인할 수 있도록 노력해야 합니다. 개발을 진행하면서 관계있는 Task끼리 Scope으로 묶고, 더 불확실성이 높은 Scope의 우선순위를 높이면서 진행하는 방식으로 일합니다. 아직 알지 못하는 것들을 인정하고 계획을 세우면서 진행하기 때문에 개발 상황을 더 정확하게 예측할 수 있습니다.

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장승환

엔터프라이즈 스타트업, 애자일 다시 생각하기

PM/PO

프로덕트 전략

프레임워크

Flatiron Health의 CMO이자 제품전략 SVP인 Ogi Kavazoic가 B2B 제품 조직에 대한 생각을 인터뷰를 통해 나눈 내용입니다. 모든 내용이 정답이고, 모든 상황에 맞는 것은 아니지만, B2B 조직이 제품을 만들 때 참고하기 좋습니다. <문제> - 많은 제품 리더들이 B2C앱 플레이북으로 엔터프라이즈 소프트웨어를 개발하려고 함 - 하지만 제품 개발 사이클과 고객 관계가 (B2B와) 근본적으로 다름 주로 2가지 잘못된 방향으로 빠짐 1. 명확한 제품 비전을 희생하면서, 애자일과 사랑에 빠짐 - 스프린트와 단기 계획만을 강조하고, 더 큰 제품 비전이 부족해짐 - 이는 고객팀과 애자일 제품팀의 마찰로 이어짐 - 세일즈 reps: "내년에 뭘 만들지 고객이 물어보는데 어떤가요?" - PM: "확실하지 않아요. 우리는 애자일해요." - 제품 중심 팀은 1-3개월 단위로 일처리를 하는데 익숙함. - 회사에서 긴장(tension)이 빠르게 생김. 2. 시장 역학을 더 잘 이해하는 대신, 사용자 연구에 집중함 - B2B 세상은, 구매 결정을 내릴 때 사용자(users)는 목소리가 그리 크지 않을 수 있다. - 사용자의 목소리보다, 시장의 목소리에 귀기울여야한다. - 기존 고객이 만족하는, 사용자 경험 관점에서 최고의 제품이어도, 신규 딜을 놓칠 수 있다. - 알고보니 놓친 고객은 '시장이 어디로 가는지, 다음 제품은 어때야하는지' 더 큰 비전을 제시하는 다른 제품 쪽으로 넘어감. <솔루션> - 오해할 수 있지만, 애자일 개발과 장기 계획은 상호 배타적이지 않다. - 물론 애자일은 성공적인 사용자 경험을 만드는데 정말 좋다. - 그러나, 사용자 경험과 전체 제품 로드맵은 서로 분리해야함. 핵심은 1. 장기적인 제품 비전을 분명히 하고 2. 세부 사항에 관해서는 유연성의 문화를 확립하는 것 상위레벨 로드맵의 적당한 타임라인은 18-24개월 - 해당 문서는 비전 로드맵으로 불림 짧은 개발 로드맵도 필요한데, 이는 1-3개월 정도로, 기능 단위로 나뉨 장기 플랜과 로드맵 - 회사 전체가 비전을 이해하고 소유권을 느껴야함. - 영업사원, 제품 마케팅 팀의 분석 등을 취합해 시장 요구사항 문서를 만듬. - 이 문서는 제품 리더십으로 이동해서 현재 상태의 기술 스택에서 실행 가능하고 호환 가능한게 무엇인지 결정. - 이렇게 나온 비전 로드맵은 리더십 팀 → 회사 전체 순서로 검토 및 피드백을 두번 이상 거침. - 광범위한 네트워크를 구축하고, 체계적인 방식으로 모든 사람의 의견을 얻는 것은, 모두가 이해하고 흥미롭고 동기 부여되는 제품 비전과 전략을 갖게 된다는 것. 개발 로드맵 - 제품 관리자와 엔지니어의 영역 - 다음 빌드에 적합한 기능 세트를 알아냄 - 확정이 되면 특정 기능을 기다릴 수 있는 주요 고객에게 알리고, 마케팅 팀에게 캠페인용 콘텐츠를 제공하거나, 고객 성공 팀에게 예정된 제품 변경 사항을 알리도록 허용함. <고객을 믿어주세요.> 많은 신생 기업이 앞으로 1-2년의 내용을 공유하는것을 우려함. - '고객이 목업 기능에 집착하면 어쩌지?' - '생각이 바뀌면? 아무말도 하지 않는게 안전하지 않을까?' 하지만 대부분의 고객은 상황이 바뀌고 우선순위가 바뀔 수 있다는 점을 이해함. 더 중요한 것은 우리가 더 나은 솔루션을 찾을 수 있다는걸 이해함. 만족스러운 로드맵이 있다면 더 많은 고객과 공유하세요. - 무엇이 반향을 일으키는지, 그렇지 않은 것을 살펴보세요. - 만들어지기 전에 고객을 확보할 수도 있어요. - 스타트업의 현금 흐름에 긍정적. - 경쟁자의 공간을 미리 없애버릴 수도 있음. 고객 교육은 끝이 없습니다. - 장기 로드맵을 진행하면서 고객이 기대하는 개발/기능에서 벗어날 수도 있음 - 이럴 때는 반드시 설명하고 새로운 접근 방식이 더 나은 이유를 가르쳐 주세요.

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김학범

더 나은 일반적인 사용자 인터뷰를 하는 5가지 방법

리서치

사용자 조사

가이드

이 아티클은 개인적인 편견을 배제하고 사용자 행동에 대한 통찰력을 발견하는 질문을 하는 방법을 소개합니다. 사용자 인터뷰를 진행할 때 아래 5가지 질문을 하고 있지 않은지, 하고 있다면 필자가 제안하는 더 나은 질문을 하는 방법을 참고해보세요. 1) "어떤 문제가 있나요?" - 사용자들은 대부분 자신이 갖고 있는 문제를 알지 못한다. 사용자들은 현재 상태에 익숙하기 때문에 자신의 문제가 사소하거나 실수라고 생각할 경우 공유하지 못한다. (실제로 사용성 테스트 중 참가자가 태스크를 완료하기 전에 오류를 겪었음에도 불가하고 서비스가 사용하기 쉽고 UX가 직관적이라고 했다.) 더 나은 방법: 관찰하고 간접적 질문을 해라 - "태스크를 어떻게 수행하는지 보여주세요" - "마지막으로 X를 수행했을 때 시간이 얼마나 걸렸나요? 결과는 어떘나요? 결과에 만족하나요?" - "이 태스크를 대신 수행할 수 있는 보조자가 있다면, 무엇을 알려주고 뭘 할 것인가요?" 2) "당신을 __ 라고 생각하나요? 당신은 __ 하는 사람인가요? (자체 평가 질문)" - 우리의 뇌는 자신을 호의적으로 인식하도록 연결되어 있다. 따라서 자신이 말하는 것과 실제 행동 차이에 괴리가 생긴다. 더 나은 방법: 구체적인 행동에 대해 질문 해라 - "마지막으로 __ 한 경험을 말해 주세요. (ex. 오늘 마지막으로 본 콘텐츠를 생각하세요. 왜 관심이 갔나요? 왜 보기로 결정했나요?)" - "당신은 (가치의 부합하는 행동)을 어떻게 하고 있나요?" - "지난주에 몇번 __ (구체적인 행동)를 하셨나요?" 3) "__하시겠습니까?" - 사람들은 선택을 강요 받을 땐 의견이 바뀔 수 있다. 더 나은 방법: 기존 행동에 대해 질문 해라 - "당신은 무얼 하려고 했나요? 이 문제/태스크를 더 쉽게 하려고 무엇을 하고 있나요?" - 팁: 사용자한테 특정 태스크를 말하도록 요청하지 말고 자연스럽게 수행하는지 확인해라. 4) "어떤 기능을 원하세요?" - 안타깝지만 사용자의 제안은 인식 가능 범위에 제한이 있다. 사용자는 아직 존재하지 않는 기능을 상상하는 디자이너나 기술자가 아니다. 더 나은 방법: 이유를 파헤쳐라. - "무엇을 끝내려 하나요? 왜 중요한가요?" - "현재 어떻게 하나요?" - "우리가 제안한 기능을 언제, 어떻게 사용하고싶나요?" 5) "__에 동의하나요?" - 선행 질문은 질문자의 가정이나 의견이 내제한다. 더 나은 방법: 질문은 간단하게 열린 형대로 유지하기. - "__에 대해 어떻게 생각하나요?"

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김예진

모두가 즐길 수 있는 디자인 검토 회의 만들기

경험 공유

일하는 방법

마인드셋

UX디자인 프로세스에서 건설적인 피드백은 매우 중요합니다. 하지만 이러한 피드백이 서로에게 오히려 스트레스를 주는 경우가 생길 수 있습니다. 이 글은 멋진 프레젠테이션을 하거나 이해 관계자의 마음을 얻는 방법에 대한 팁을 제공하기 위한 글이 아닙니다. 대신, 여기에서는 사전 준비가 필요하지 않고 비판에서 자유로운 새로운 아이디어를 공유 방식을 제안합니다. 만약 여러분이 피드백의 품질을 높이고 보다 유기적인 협업을 장려하며 모두가 즐기는 회의를 원하신다면 이 글이 도움이 될 것입니다. 기존의 디자인 검토 회의와 문제점 목적 : 디자이너가 각자의 작업을 발표하고 개선을 위한 아이디어를 얻는 것 참석자 : 제품 디자이너 외에도 마케팅, 모션 디자이너, 연구원, 카피 전략가 등이 참석 문제점 : 깔끔하고 내용이 충실한 발표 자료를 준비해야 하는 부담 디자이너는 원할 때 동료와 즉석에서 만나 더 나은 피드백을 수집하는 것을 선호 회의 스케줄로 인해 더 빠른 피드백이 필요한 경우가 많음 피드백이 항상 유용한 것은 아니었고, 때로는 프로젝트 전체에 의문을 제기하는 데 초점을 둠 우리의 방식은 협업을 위한 친근한 검토가 아닌, 심사위원 앞에서 무대를 선보이고 비평 받는 자리와 같았습니다. 새로운 검토 방식 - 디자인 오픈 아워 당신이 가진 것을 보여주세요 많은 시간이 걸리는 발표 준비 없이 문서화와 세부 사항이 정해진 프로젝트 막바지라면 가지고 있는 산출물을 그대로 보여줍니다. 포스트잇이나 메모장에 휘갈긴 아이디어의 스케치라도 환영입니다. 내가 필요한 것은? 나에게 도움이 되는 피드백을 얻으려면 회의에 참가한 모든 디자이너에게 어떤 종류의 피드백이 필요한지 알려야 합니다. 보여드리는 프로세스 마지막 단계에 대한 여러분의 참신한 아이디어가 필요합니다. 제시된 고객 진입점이 직관적이고 사용자에게 도움이 된다고 느끼시나요? 가설에 대한 두 가지 아이디어가 있습니다. 그중 여러분은 어느 것을 선호하고 그 이유는 무엇인가요? 제가 생각하지 못하고 있는 더 나은 해결책이 있을까요? 이 솔루션을 개선하는 데 도움이 될 수 있는 데이터나 모범 사례를 찾고 있습니다. 액티브 피드백* 주고받기 *액티브 피드백은 자기 아이디어를 스케치로 표현하고, 다른 디자인 사례를 게시하고, 칭찬 남기기 등 구성원 모두가 프로젝트 개선을 위해 참여하는 활동을 말합니다. 피그마에서 짧은 10분 동안 스케치를 한 후 각 디자이너는 툴킷(toolkit)을 복사하여 자신의 화면에서 작업을 시작합니다. 이 작업의 목표는 잘 디자인된 부분에 대한 피드백을 남기고 개선이 필요한 부분에 대해 각자의 아이디어를 소개하는 것입니다. 다음 단계는 모두가 각자의 아이디어를 설명하는 열린 토론입니다. 이제 우리의 관심사는 특정 디자이너의 작업을 비판하는 것이 아니라 집단 지성을 통해 새로운 디자인을 구축하는 것입니다. 새로운 규칙 피그마는 우리의 화이트보드다 원격 근무 환경에서 원활하게 협업할 수 있는 공간을 찾으세요. 다른 프로젝트도 내 것처럼 이 규칙은 새로운 문화를 정착시키기 위해 가장 중요한 부분입니다. 이는 모든 참가자가 단순히 남의 프로젝트를 판단하는 위치에서, 프로젝트를 공동 소유하는 일원으로 전환해야합니다. 프로젝트 전체에 의문을 제기하지 말 것 때로는 그런 의견도 필요하지만, 디자인 오픈 아워는 그런 비판을 위한 공간이 아닙니다. 누군가가 프로젝트를 소개할 때, 이미 그 정당성에 대한 검증이 있었다고 믿고 해당 디자이너와 협업하여 도움을 주는 데 집중해야 합니다. 최종 결정은 디자이너의 몫이다 누군가는 자기 생각이 옳다고 굳게 믿습니다. 하지만 최선의 결정이 무엇인지 판단하고 어떤 피드백을 수용할 것인지 선택하는 것은 디자인 당사자라는 믿음을 주어야합니다.

국내에서는 서비스 기획자, PO와 PM 직무가 많이 혼용되어 사용되고 있습니다. 도그냥님이 브런치에서 역사적으로 각 직무가 왜 생기게 되었는지, 어떻게 발전하고 있는지를 고찰한 K-Product ownder의 탄생론이란 글도 있습니다. 쿠팡에 이어 대한민국 스타트업계를 리딩하고 있는 또 하나의 기업인 토스에서 프로덕트 매니저(PM)이 어떤 직무를 하고 있는지에 대한 글을 소개합니다. 요약 PO가 개울을 건너기 위해 바윗돌을 빠르게 놓아 가설을 검증한 다음, PM은 그 돌다리같은 제품을 넓고 튼튼한 다리로 만드는 역할을 합니다. 토스가 정의하는 PO와 PM • PO는 혁신을 탄생시키는 것이 목표, PM은 그 혁신이 더 많은 이들에게 닿을 수 있도록 하는 것을 목표로 합니다. • PO는 잠재적 고객, PM은 현재 고객에 집중합니다 • PO는 제품을 확장시키는 역할, PM은 현재 고객의 문제를 해결하는 역할을 합니다 • PO는 전략적 관점에서 가설을 세우고 실험을 설계하고, PM은 쌓아온 데이터를 분석해 가설을 설계합니다. • PO는 제품이 일정 단계에 이르르면 다른 제품으로 이동, PM은 하나의 제품을 장기적인 관점으로 계속해서 관리, 개선해나갑니다. PM에게 필요한 스킬셋 PM은 하나의 제품을 더 활성화 할 수 있도록 지속적으로 관리, 개선하는 업무를 담당하기 때문에 전체를 바라보는 눈이 중요합니다. 이는 즉 하나의 사안에서 발생할 수 있는 모든 케이스들을 상상하고 고려할 수 있는 역량입니다. 이 역량을 가졌다면 제품을 운영하는 과정에서 맞닥뜨리는 여러 리스크들을 미리 감지하고 관리할 수 있습니다. 다른 분들의 예상과 다르게, 금융 도메인 지식보다는 제품 고도화를 위한 데이터를 기반으로 의사결정 내릴 수 있는 역량, 제품 개선점을 발견하고 정의해 자동화, 효율화 할 수 있는 역량, 여러 내외부 이해관계자들과 원할한 의사소통 역량이 더 중요하다고 합니다.

제품 로드맵에 대한 궁극적인 가이드 제품 로드맵이란 무엇입니까? - 제품 전략을 실행하기 위한 계획과 지침이 되는 전략 문서 제품 로드맵이 중요한 이유는 무엇입니까? - 제품 로드맵은 제품 전략이 어떻게 현실화되는지 요약 - 제품과 제품의 성공에 대한 영감, 동기 부여 및 공유 소유권의 원천 - 조직이 혼란을 피하고, 소규모 프로젝트가 구현 대기열에 들어가지 않고, 덜 중요한 작업에 리소스를 낭비하는 것을 방지 <제품 로드맵 구축> 제품이 성숙해짐에 따라 로드맵이 발전함. 새로 만든 MVP와 성숙한 제품은 다르다. - 지평(Horizon): 스타트업은 미래 요구사항과 기회를 예측하기 어렵고, 로드맵이 멀지 않음. 기존 제품은 고객과 시장을 더 잘 이해하고, 확고한 장기 계획을 세움. - 빈도(Frequency): 미숙할 때는 "항상 배포"해야합니다. 성숙한 제품은 덜 긴급하게 릴리즈할 수 있다. - 종속성(Dependencies): 스타트업은 빠르게 움직이고 부술 수 있다. 성숙한 제품은 레거시, 써드파티 통합, 역행 이슈 등이 있다. - 목표(Goals): 스타트업은 생존 가능성을 증명하고, 견인력(traction)을 얻고, 성장하려고 노력해야함. 엔터프라이즈는 미묘한 전략적 목표와 다양한 타겟을 가진다. 제품 로드맵을 어떻게 계획합니까? 몇가지 필터가 있음. - 사용자에게 실제 가치가 있는가? - 그 가치에 대한 증거가 있는가? - 소유자(owner)가 있는가? (챔피언 역할) - (기존 로드맵에) 어울리는가? 제품 로드맵에서 기능의 우선 순위를 어떻게 정합니까? - OKR, MoSCow , RICE Scoring Model 등 선택할 수 있는 프레임워크가 다양함. - 궁극적으로 어떤 접근 방식을 선택하든지 가치, 노력 수준 및 기회 비용에 대해 각 항목을 평가해야함. - 팀은 또한 단기 승리와 장기 목표를 향한 진전의 이점을 비교해야 함. <추가 로드맵 팁> 로드맵에 여러 제품을 추가하는 방법 - 일관성은 이 문제를 해결하는 열쇠 - 로드맵 스타일, 범례, 색상 코딩, 시간대 및 세분성 수준에 대한 정렬은 필수 - 버전 관리 문제도 잊지 마세요! 애자일 로드맵은 무엇입니까? - 훨씬 더 짧은 기간을 가지며 변화하는 우선순위와 시장 기회를 수용하기 위해 더 자주 조정 - 로드맵을 최신 상태로 유지하는 것이 성공의 가장 큰 비결 중 하나 다양한 유형의 제품 로드맵은 무엇입니까? - 경영진을 위한 내부 로드맵: 계획된 작업이 제품(및 회사)의 가치를 어떻게 높일 것인지에 중점 - 엔지니어를 위한 내부 로드맵: 기능, 릴리스, 스프린트 및 이정표에 중점 - 판매를 위한 내부 로드맵: 기능과 고객 이점의 조합에 중점 - 고객 및 잠재 고객을 위한 외부 로드맵: 릴리스 또는 출시 날짜를 포함하지 않는 것이 가장 좋습니다. <로드맵 발표 및 사용> 5단계로 로드맵을 제시하는 방법 1. 로드맵을 누구와 공유해야 합니까? 2. 청중을 파악하십시오. 3. 내러티브에 집중하세요. 4. 높은 수준을 유지하십시오. 5. 메시지에 몇 가지 메트릭을 추가합니다. 로드맵 실행이란 무엇입니까? - 제품 로드맵과 그 목표를 실현하는 임무를 맡은 팀이 명확하게 이해하도록 해야함 - 프로세스의 설계, 개발, 테스트 및 배포 단계 전반에 걸쳐 계속 참여해야함 - 새로운 기능이 예상대로 작동하고 요구 사항을 충족하는 동시에 기존 기능도 계속 작동하는지 확인해야함

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김학범

문제 해결을 위해 솔루션으로 달려가지 마세요

PM/PO

마인드셋

가이드

우리의 인지적 편향과 제한된 의사결정 능력 사이에서, 문제를 생각하기 위한 정신적인 연료가 부족할 때, 우리는 고민중인 문제를 완전히 이해할 기회를 갖기 전에 결정을 피하거나 서둘러 해결책을 찾아 정신적 에너지를 절약하려는 경향이 있습니다. 우리가 이렇게 솔루션으로 바로 넘어가는 건 당연한 일입니다. 할 일 목록을 넘기고 문제를 해결하면 도파민이 급증합니다. 특히 우리 주변의 세계가 불안정하고 무언가 임박했다고 느낄 때 더 그렇습니다. 하지만 일시적인 솔루션은 상황을 악화시킬 수 있으며, 장기적으로 봤을 때 본래의 문제 만큼이나 해를 끼치는 요소가 될 수 있습니다. 서둘러 해결책을 내버리려는 충동을 극복하기 위해, 간단한 4단계 프로세스를 따라보세요. 1. 문제를 직접 관찰하세요. 문제의 사실(*Facts, 본질로 이해해도 됨)에 대한 이해가 없을 때 형편없는 솔루션으로 건너뛰기 쉽습니다. 문제의 사실을 수집하는 것은 면밀한 관찰로부터 시작됩니다. 우리가 종종 의지하는 스프레드시트와 보고서는 2차원으로 표현한 데이터에 불과합니다. 사실이 없는 데이터는 2차원의 시야는 제공하지만 인사이트를 제공하지 못합니다. 의미있는 결론에 도달하기 위해서는 [데이터]와 [사실 수집] 두가지를 모두 고려해야 합니다. 예시1 - 데이터가 얘기하는 것 : 조립 라인에서 기계가 얼마나 자주 고장났는가. - 관찰로 알 수 있는 사실 : 기계가 더럽고 기름으로 덮혀있으며, 오랫동안 청소 및 관리되지 않았다. 예시2 - 데이터가 얘기하는 것 : 작업자가 Zoom 회의에 제시간에 맞춰 오지 않았다. - 관찰로 알 수 있는 사실 : 부모가 자녀의 온라인 스쿨 적응을 도와주어야 하기 때문에 오전 9시 미팅을 하기가 어렵다. 또한 아이들 점심을 준비해야 하기 때문에 12:30 회의가 어렵다. 2. 문제의 프레임을 적절하게 정의하세요. 문제를 정의하는 것은 어렵습니다. 무엇보다도, 문제의 증상을 근본적 문제로 오인하기 쉽습니다. 잘 짜여진 문제 정의는 토론과 선택의 길을 열어주지만, 나쁜 문제 정의는 대안에 대한 생각을 막아버리고 쉽게 생각하게끔 막다른 골목으로 보내버립니다. (A) 우리 병원에는 인공호흡기가 더 필요합니다. (B) 우리 병원의 인공호흡 가용성이 더 높아져야 합니다. 첫 번째 문장(A)은 바로 결론을 내버립니다. 이 경우 유일한 해결책은 인공호흡기를 더 구입하는 것입니다. 두 번째 문장(B)은 암묵적인 판단(= 더 많은 인공호흡기가 필요함)을 피하고 있습니다. 이것은 더 나은 솔루션을 개발하는데 도움이 되는 질문으로 이어질 수 있습니다. ∙ 현재 수리중인 기계의 수는 얼마인가? ∙ 모든 장비가 작동 가능하도록 관리되고 있는가? ∙ 모든 인공호흡기가 어디에 있는지 간호사가 알고있는가? ∙ 한 환자에서 다음 환자로 인공호흡기를 옮기는데 소요되는 시간은 얼마인가? 3. 거꾸로 생각해보세요. 문제에 직면했을 때, 솔루션으로 바로 달려가기 보다는 뒤로 돌아서 어떻게 이 문제까지 오게 되었는지 ‘이유’를 정리해보세요. 문제의 ‘이유'에는 기본적으로 아래 6가지 범주가 있습니다. 예시와 함께 살펴보겠습니다. 문제 : 팬데믹 기간 동안 직원들의 사기가 저하됨 ∙ 환경적 이유 e.g. 재택근무 환경이 갖춰지지 않아서 집중하기 어려움 ∙ 심리학적 이유 e.g. 고립되었다고 느낌, 일상적인 대화를 할 수 없음 ∙ 기술적 이유 e.g. 줌 사용이 어려움, 미팅중에 자주 끊김 ∙ 규범적 이유 e.g. 업무시간이 명확하지 않음 ∙ 커뮤니케이션 이유 e.g. 전사 미팅이 없음, 리더십의 메시지가 잘 전달되지 못함 4. 왜? 를 반복하세요. 답을 내리기 전에 반복적으로 “왜?”를 묻는 것은 성급한 결론을 내리거나 불충분한 솔루션을 구현하지 않도록 하는 강력한 방법입니다. 5번, 많게는 11번 "왜"를 물어보면 결국 근본 원인에 도달하게 될 것 입니다. 각 질문은 우리가 실제 문제에 대해 더 깊게 이해하도록 유도하기 때문입니다. 모든 복잡한 문제에는 명확하고 간단하며 잘못된 솔루션이 있습니다. 근본 원인을 찾으면 증상을 단순히 치료하는 반창고가 아닌 지속 가능한 솔루션을 갖게 됩니다.

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정하영

디자인 시스템 101 - 닐슨 노먼 그룹

많은 팀에서 "지금은 UX 설계 문서를 작성할 시간이 없다. 디자인과 개발에 집중하자"며 문서 작성을 연기합니다. 문서화의 부족은 설계의 구현 단계에서 혼란을 야기합니다. 이 아티클은 UX 디자인의 문서화의 개념을 알아보고 이것이 왜 중요한지, 어떻게 하면 올바르게 수행할 수 있는지 유용한 팁들을 알려줍니다. UX 설계 문서란? - 프로덕트의 설계의 모든 측면을 다루는 문서 및 리소스의 모음이다. 문서에는 사용자, 프로덕트 기능, 팀원과 이해관계자들이 합의한 디자인 결정 사항 및 필수 구현 정보 등이 포함되어야한다. 문서화에 시간 투자를 해야하는 이유는? 1. UX 설계 문서는 프로젝트 요구 사항을 명확히 한다. - 이해관계자들은 설계 문서를 통해 디자인 결정 사항들이 회사의 비지니스 목표와 사용자 요구를 동시에 충족시키는 방법을 이해할 수 있다. 2. 구현 간소화 - 프로덕트 설계 시 다양한 사람들과 협업 하는데, 이때 설계 문서는 특정 목표 중심으로 팀을 결집 시키고 모든 사람에게 동일한 형태로 전달 되는 단일 정보 역할을 한다. 문서에 포함되어야 할 필수 사항 1. 프로젝트 개요 (UX팀이 달성 하고자하는 목표, 누구나 이해할 수 있어야함) 3. 팀 동기 부여 - 잘 설계된 문서는 프로덕트에 대한 높은 수준의 이야기를 전달하고 팀원들에게 프로덕트 비전을 심어주는 역할을 한다. "프로덕트를 어떻게 구축하고 싶은가?" "왜 이걸 만들고 싶은가"와 같은 질문에 대답할 수 있게 된다. 문서에 포함되어야하는 필수 항목 1. 프로젝트 개요 (UX 팀이 달성하고자하는 목표) 2. 제품 요구 사항 (설계 비지니스 및 기술적인 요구사항) 3. 프로젝트 결과물 (구현이 완료되면 결과물로 제공되는 정보) 4. 타겟 사용자 정보 (페르소나, 유저 리서치 데이터 등은 디자인 결정에 대한 근거 참고 자료가 됨) 5. 사용자 여정 (사용자의 프로덕트 사용 플로우 설명) 6. 디자인 가이드 라인 및 스타일 가이드 7. 프로젝트 범위 및 구현 계획 (ex. 프로젝트 타임라인) 8. 디자인 검증 및 사용자테스트 (제품 주기동안 수행해야하는 것들) 9. 운영 지침 (ex. 새 버전의 앱을 출시하는 방법에 대한 가이드) 적절하게 문서화하는 팁 1, 문서를 볼 타켓 유저 고려해서 작성 2. 최신 문서 제공 3. 점진적인 업데이트 작업 4. 문서 테스트 하기 5. 전문적인 용어 피하기 6. 쉬운 접근성 제공 (온라인으로 제공) 7. 시각적 예시 혹은 코드 샘플 제공 8. 문서를 최신으로 유지 9. 기존 문서의 패턴을 찾아서 템플릿화 하기

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김예진

UX 디자이너를 위한 커뮤니케이션 꿀팁

마인드셋

가이드

성공적인 디자이너가 되기 위해서는 두가지 유형의 스킬이 필요합니다. 이것을 소프트스킬과 하드스킬이라고 합니다. 소프트스킬은 대인관계 스킬입니다. 하드스킬은 특정 분야에 특화된 전문스킬입니다. 소프트스킬 즉, 커뮤니케이션 스킬은 디자이너의 기본 스킬이자 업무의 핵심입니다. 팀에서 효과적으로 의사소통할 수 있고 좋은 평판을 얻을 수 있는 능력입니다. 좋은 커뮤니케이션을 통해 신뢰를 쌓을 수 있으며, 정직한 피드백을 나누고 작업에 대한 확신을 가질 수 있습니다. 디자이너는 마법사가 아닙니다. 주니어 디자이너는 종종 UX디자인 작업을 오랫동안 공유하지 않고 혼자서 작업하다가 최종 솔루션을 짠! 하고 보여줍니다. 대부분의 경우, 이 주니어 디자이너는 팀원들이 솔루션을 받아들이지 않는다는 사실에 화를 냅니다. 작업 중간중간 팀원들에게 작은 변화들을 공유하세요. 팀원들이 작업 프로세스에 기여하게 되면 솔루션을 더 잘 이해할 수 있으며, 솔루션을 수용할 가능성이 높아집니다. 하지만 모든 것을 전달할 필요는 없습니다. 유저에게 유효하지 않거나, 자신없는 아이디어는 공유하지 않는 것이 좋습니다. 진정한 마법은 경청에서 시작됩니다. 미팅은 디자이너 업무의 많은 비중을 차지합니다. 경청하지 않으면 올바른 솔루션을 설계할 수 없습니다. 다른 팀원의 말을 집중해서 듣고 ‘왜?’를 질문하세요. 개발자들에게 질문하는 것을 두려워하지마세요. 질문을 통해 발화 의도를 확인할 수 있고 새로운 지식을 얻을 수 있습니다. 또한, 다른 팀원의 말을 경청하면 그들의 상황과 고군분투에 공감하여 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다. 회의를 적극적으로 활용하세요. 모든 회의에 참석할 필요는 없습니다. 그러나 중요한 회의에 참석하고 있다면, 질문을 통해 적극적으로 참여하세요. 다양한 주제를 이해할 수 있는 기회가 되며, 크리티컬할 수 있는 이슈를 사전에 논의할 수 있습니다. 특히 주니어 디자이너에게 중요한 것은 질문을 부끄러워하지 않는 것입니다. 많은 경우, 혼자만 이해하지 못하는 게 아닐 수 있습니다. Flow Chart와 프로토타입을 사용하세요. 말로만 설명하기 힘든 경우들도 많습니다. 다양한 시각 자료를 활용하면 원활하게 커뮤니케이션을 할 수 있습니다. 팀원들에게 흐름을 설명하기 위해 플로우차트를 사용하면 요점을 설명하는데 도움이 될 수 있습니다. 또한 프로토타입을 활용하면 팀원들이 제품을 더 구체적으로 이해하고 피드백을 줄 수 있습니다. 논의하기 전에 주제를 공부하세요. 디자이너가 제품을 잘 모르거나 사용자 조사를 하지 않으면 잘못된 정보를 가지고 결정하게 되고, 비효율적인 논의를 반복하게 됩니다. 사람들이 전문가의 의견을 듣는 이유는 그들이 제시하는 정보를 신뢰할 수 있기 때문입니다. 사람들이 당신을 신뢰하기 시작하면 설득하기도 훨씬 쉬워지며 갈등과 오해가 줄어들 것입니다. 건설적인 피드백을 수용하여 전문성을 키우세요. 피드백은 가끔 가혹할 수도 있습니다. 하지만 팀원이 당신의 업무에 대해 어떻게 느끼는지 모르고 나쁜 습관을 유지하는 것보다는 건설적 비평을 듣는게 낫습니다. 사람들은 부정적 피드백을 주는 것을 꺼려하기 때문에, 피드백을 요청하기 전에 “정확한 의견이 더 나은 UX디자인을 만드는데 도움이 된다”는 것을 언급하는 것도 좋습니다. 프레젠테이션 스킬은 필수입니다. 오늘날의 디자이너는 디자인 작업 그 자체 보다 ‘작업에 대해 설명'하는 시간이 더 많은 것 같습니다. 회의에서, 개발자에게 디자인을 공유할 때, 디자인 크리틱 시간 등에서 디자인 작업을 시연해야 합니다. 팀이 이해하고 수용할 수 있도록 명확하고 간결한 메시지로 디자인을 전달하고, 의도를 묻는 질문에 대답할 수 있어야 합니다. 연습하면 더 나아집니다! 협상 능력은 사용자 경험 디자이너의 핵심 스킬입니다. 최종 제품의 성공 여부는 팀이 얼마나 잘 협력하고 타협점을 찾을 수 있을지에 달려있습니다. 개발자, PM 관점을 이해하고 작업 범위를 협상할 수 있어야 합니다. 예를 들어 복잡한 UX디자인을 개발해야 하는 경우, 개발팀이 현재 얼마나 개발해야 하는지, 개발할 수 있는 여력이 얼마나 있는지를 이해하고 협상해야 하는 경우가 많습니다.

[성장을 위한 데일리 아티클] '팀이 사랑하게 될 백로그 만들기' 스타트업 씬에서 빠르게 프로덕트를 개발하다보면 백로그에 남아있는 이슈들이 점점 많아지게 되는 경험을 많이 해보셨을 것 같아요. 백로그에 등록된 이슈들은 우선순위를 관리해주지 않으면 이슈가 쌓이기만 하고, 스프린트로 올라와서 해결되는 이슈는 점점 적어지고, 그 크기나 중요도와 관계 없이 아이디어들만 중구난방으로 흩어져있는 창고가 되기 쉽습니다. 저도 B2B SaaS 프로덕트를 만들 때는 고객의 요구사항에 의해 짧은 기간에 해결해야 할 로드맵이 구성되기 쉽고, UX 개선이나 내부적으로 의미있는 기능들은 뒷단으로 밀리는것을 경험하고 있습니다. 백로그를 아이디어의 무덤이 되지 않게 활용할 수 있도록 소개하는 방법을 시도해보세요! 1. 들어오는 업무를 기록하기 쉽게 하기 새로 들어오는 업무 요청사항들은 여러 이해 관계자로부터 발생할 수 있습니다. 백로그는 앞으로 해야 할 업무가 쌓이기 시작하는 Source of Truth로 활용될 수 있어야 합니다. 이 Source of Truth에 쌓인 업무들으로 우선순위를 파악하는 작업이 이어집니다. 기록되어야 할 것: 모든 새로운 할 일 2. 그루밍이 필요한 할 일이 무엇인지 알기 쉽게 하기 백로그에 등록된 이슈들 모두가 업무할 수 있도록 정리될 필요는 없습니다. 한 백로그에서 장기, 중기, 단기 할일들이 쌓이게 될 것입니다. 백로그 그루밍을 시간 효율적으로 하려면 단기 할일들을 우선해서 그루밍 할 수 있도록 해야합니다. 기록되어야 할 것: 일이 처리되어야 하는 due 고객사 임팩트가 적거나, 실행 가능하지 않은 아이디어들에는 그루밍을 할 필요가 없습니다. 그런 이슈들은 Not Doing 로 태깅하고 다음 이슈로 넘어갈 수 있어야 합니다. 기록되어야 할 것: Status - Not Doing 장기적으로 미래 로드맵에서 가져가면 좋은 이슈들은 지금 내용을 정리할 필요는 없지만, 나중에 다시 와서 쉽게 확인할 수 있어야 합니다. 기록되어야 할 것: Status - Future Nice to Have 3. 우선순위가 높은 할 일을 찾기 쉽도록 하기 우선순위를 결정하는 것은 어려운 일입니다. 실행 하기로 결정되어 그루밍 된 이슈들 중 우선순위가 낮거나 아직 우선순위가 판단되지 않은 이슈와, 우선순위가 높은 이슈들을 구분해서 더 중요한 일을 쉽게 확인하도록 할 수 있습니다. 기록되어야 할 것: Status - 우선순위 낮거나 지정되지 않음 기록되어야 할 것: Status - 우선순위 높음 다음 스프린트에 할 일 / 이전 스프린트에서 못 한 일 백로그에 처음 등록된 할 일은 최종적으로 '다음 스프린트에 할 일'으로 이동하게 됩니다. 그리고 이번 스프린트 할 일은 새로 등록된 할 일과 지난 스프린트에서 끝내지 못한 일을 하게 됩니다. 기록되어야 할 것: Status - 이번 스프린트에서 할 일 기록되어야 할 것: Status - 지난 스프린트에서 못 한 일 4. 불필요한 일은 숨기기 보통 진행하지 않기로 한 업무는 히스토리 관리를 위해 삭제하지는 않습니다. 진행하지 않기로 한 업무들을 Archive하여 보이지 않도록 정리할 필요가 있습니다. 기록되어야 할 것: Status - Archive

이 글을 읽고 있는 디자이너분들께서는 제품이 잘못된 방향으로 가고 있다고 PM(Product Manager)에게 의견을 말해본 적이 있나요? 제품이 정말 의미없이 산으로 갈 것만 같아서 꼭 PM에게 말해야 하는 상황이라면 어떻게 할까요? 아래에서 PM이 의사결정 및 우선순위 지정에 활용하는 툴을 알아보고 이를 효과적인 커뮤니케이션의 발판으로 삼아보시기 바랍니다. [간단하고 사용이 쉬운 툴] 순서도(Flow Chart) 논리적으로 파고들 수 있습니다. ex. 타겟 고객층이 누구인지 아시나요? -> 현재 제품 상태가 그들의 문제를 해결해주나요? -> .......(계속되는 검증, 질문) -> 대안으로 이건 어떤가요? -> (우선순위 추려서) 이 솔루션으로 해봅시다. [더 나은 툴 제안] 제품 두뇌(The Product Brain) 노드 해킹하기 아이디어를 명확하게 표현할 방법을 찾고 있다면, 가장 좋은 길은 PM이 어떤 방식으로 생각하고 무엇을 두려워하는지 이해하는 것입니다. ///노드로 표현되는 제품 두뇌 (본문에 그림 있습니다)/// 리서치 -> 영감 획득 -> 아이디어 발전 -> 검증 -> 가치 따지기 -> 영향도 따지기 -> 기획 -> 구현 -> 측정 -> 학습 제품 두뇌는 일련의 '노드'를 통해 작동하는데, 노드 일부는 해킹할 가치가 있습니다. 다음은 커뮤니케이션에 임하기 위한 노력과 그 결과에 따르는 영향입니다. 처한 상황에 맞게 접근하면 좋을 것입니다. - 리서치: 노력 중간, 영향 중간 - 영감과 아이디어: 노력 중간, 영향 낮음 - 검증 및 가치 따지기: 노력 높음, 영향 높음 초점은 정성적 평가입니다. 대상 사용자를 만나고, 설문 조사를 실행하고, 종이 프로토타입을 보여주고, 이벤트에 참석하고, 조사를 수행하십시오. 한 사람의 삶에 의미 있는 영향을 미칠 무언가를 만들고 있는지 확인하십시오. 그 과정에서 미래에 새로운 아이디어를 더 쉽게 검증할 수 있는 프레임워크를 개발하게 될 것입니다. - 영향도 따지기: 노력 높음, 영향 높음 진정으로 가치 있는 문제를 찾아 검증한 경우에도 고려할 가치가 있는 적절한 사용자 집단를 충분히 배려해야 한다는 것이 요점입니다. 이 단계에서는 설문조사, a/b 테스트, Fake dore test 등 정량적 평가에 중점을 둡니다. - 기획 및 구현: 노력 중간, 영향 낮음

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달팽이

효과적인 제품 비전을 작성하고 전달하는 방법

엔터프라이즈 UX리서치를 진행할 때 고려할 점

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리서치

UX리서치는 풍부하고 가치있는 사용자 경험을 만드는데에 있어 가장 중요합니다. 올바른 UX 리서치는 UX품질은 물론 사용성과 비즈니스 수익 측면에서 완성도 높은 제품을 만듭니다. 엔터프라이즈 서비스의 컨텍스트에는 수 많은 이해관계자와 레거시, 사용자와 구매자의 경험 차이 등의 과제가 있습니다. 따라서 엔터프라이즈 서비스의 UX리서치를 수행하기 위해서는 아래와 같은 키 포인트를 염두해 두어야합니다. 1. 서비스 구매자는 실제 사용자가 아니다 엔터프라이즈 서비스는 고객이 실제 사용자가 아니라는 점에서 일반 B2C앱과 차이가 있습니다. 엔터프라이즈 서비스는 실제 사용자의 요구사항을 이해하는 것이 중요합니다. 엔터프라이즈 프로젝트의 성공은 사용자의 요구가 얼마나 충족되었는지에 달려있으며, 이는 사용자의 생산성 향상으로 이어집니다. 따라서 제품 기획 초기에 사용자리서치를 진행하고 사용자의 요구를 파악하는데에서 부터 시작해야합니다. 2. UX 리서치를 통해 도메인에 대해 기본적인 이해하기 엔터프라이즈 서비스는 복잡한 인터페이스와 인터랙션으로 구성되어있어 워크플로우를 깊이있게 이해하는 것은 모든 리서치팀에게 필수적입니다. 엔터프라이즈 프로젝트를 진행하기 위해서는 도메인에 대한 철저한 이해가 바탕이 되어야합니다. UX리서치의 장점은 서비스 사용에 대한 실제 전문가인 사용자를 찾고 도메인 관련한 내부 정보를 알 수 있다는 점입니다. 기본적인 도메인 지식을 쌓으면 의미있는 방식으로 결과를 매핑하고 분석할 수 있습니다. 3. 사용자의 행동은 레거시 시스템만큼 복잡합니다. 대부분의 사용자는 자신의 임무를 수행하기 위해서 작업을 수행합니다. 많은 사례에서 사용자는 본인이 필요한 작업을 완료하기 위해 선택적인 기능에 대해서만 공부한다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 워크플로우를 조금만 변경해도 시스템 전체의 기능을 이해하지 못하는 사용자들은 업무 효율성이 저하될 수 있습니다. 따라서 리서처와 디자이너는 현재의 행동패턴과 새로운 시스템에서의 기대치를 이해하는 것 외에도 시스템의 역사, 변화, 사용자의 반응을 주의 깊게 조사해야합니다. 4. 사용자가 말하는 것과 실제로 하는것에는 차이가 있습니다. UX리서치에서는 어떤 것도 표면 그대로 받아들여서는 안됩니다. 리서처로서 사람들의 인터뷰와 피드백 내용을 신뢰하고 싶겠지만 본질적인 인사이트를 얻기 위해서는 직감에 의존해야합니다. 이런 상황에서는 얻은 데이터를 교차 확인 및 분석하고 여러 시나리오에 대해 검증하는 것이 중요합니다. 또한 계층구조, 문화적 요인 등 의사결정에 영향을 줄 수 있는 다른 요인도 확인해야합니다. 5. 엔터프라이즈 시스템에서도 사용자는 즐거울 수 있습니다. 사용자는 오랜 세월 따분하고 복잡한 엔터프라이즈 서비스를 쓰고있습니다. 현재 서비스의 좋지 않은 경험을 쉽게 무시할 수도 있지만 워크플로우를 개선하는 사소한 변화에도 크게 기뻐할 수 있습니다. 제품 테스트 단계에서 이런 사용자의 사례를 자주 볼 수 있고, 이런 변경은 사용자의 작업을 더욱 쉽게 만듭니다. 모든 유저는 인간이며, 실제 경험에 맞추어 쾌적한 시스템으로 작업하고 싶어하는 공통의 욕구를 가지고 있습니다. 디자이너에게 엔터프라이즈 서비스를 만드는 것은 지뢰가 난무하는 들판을 걷는 것과 같은 느낌일 수 있습니다. 그러나 이러한 프로젝트를 수행함으로써 얻은 성공 또한 그만큼 더 달콤합니다. 엔터프라이즈 서비스의 성공은 리서치팀이 도출한 결과와 관찰의 질에 크게 좌우됩니다. 결국 UX리서치가 EUX(Enterprise UX)의 혁신이 실제로 시작되는 단계라고 할 수 있습니다.

변경될 내용에 시간을 낭비하지 마세요. 이해 관계자를 설득 시키기위한 몇분을 위하여, 완벽한 디자인을 만들기 위해 몇 시간을 보낸 적이 있나요? 시안 중 하나만 선택되고 나머지는 폐기됩니다. 이 경우 각 시안의 개념을 전달할 수 있을 만큼만 디자인하고 명확한 피드백을 받은 후 디자인을 완성하는 데 시간을 투자해야 합니다. 따라서 작업에 투자하는 노력의 수준은 해당 위험의 양(즉, 크게 변경될 가능성)과 일치해야 합니다. 모든 회의의 아젠다를 설정하세요. 1. 우리가 이 회의를 하는 이유 2. 회의에서 논의될 내용 3. 이 회의에서 달성하고자 하는 것 해당 내용을 명확히 하면 4가지 주요 베네핏 있습니다. - 회의중 논의하고 싶은 명확한 요점을 가지는데 도움이 됩니다. - 구성원 모두 회의 목적에 대한 명확한 이해와 가시성을 이해할수 있습니다. - 구성원 모두 같은 공동의 목표를 위해 일할 수 있습니다. - 모든 논의를 체크하고 대화가 탈선하지 않도록 돕습니다. 주요 이해 관계자와 1:1로 인터뷰하세요. 새 제품에 합류할 때, 주요 이해 관계자 및 팀 구성원(PM, 엔지니어...)과 대화할 시간을 설정해 잠재적인 문제를 판별하는 데 도움이 되는 질문을 해보세요. - 과거에는 무엇이 잘 되었습니까? - 과거에 잘 되지 않은 것은 무엇입니까? - 사람들이 제품을 사용하는 데 어떤 이의가 있습니까? - 제품을 사용하기 어려운 이유는 무엇입니까? - 기술적인 제약이 있습니까? 프레임워크 구축하세요. 프레임워크의 사용은 아마도 새로운 기능, 특히 매우 빠른 실행이 필요한 프로젝트에서 작업할 때 가장 좋아하는 것 중 하나입니다. 시간을 절약할 뿐만 아니라 설계자(심지어 이해 관계자)가 제공해야 하는 것을 진정으로 이해하도록 돕습니다. 다른 디자이너들과의 협력하세요. 디자인 페어링은 두 명의 디자이너가 문제, 제품 또는 프로젝트에 대해 함께 작업하는 경우입니다. 페어링은 협업을 통한 학습을 장려하고 팀에 많은 베네핏 제공합니다. - 작업의 더 나은 목표설정과 우선 순위 지정 - 신선한 관점과 실시간 피드백 - 강화된 책임의식 - 빠른 지식 공유 - 빠른 피드백을 통한 더 나은 디자인 - 설계 결정에 대한 자신감 증가 - 미래 설계 부채 감소 작업한 디자인을 다시 리뷰하세요. 스스로에게 완성된 디자인에 다시 질문하세요. 화면에서 이 요소를 제거할 수 할수 있을까? 제거하면 어떻게 될까? 이는 불필요한 정보로 디자인을 깔끔하게 정리하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 디자인 근거에 대한 확신을 얻는 데 도움이 됩니다. 증거로 결정 뒷받침하세요. 디자인 근거를 명확히 설명하고 뒷받침할 수 있다는 것은 제품 디자이너로 역할중 큰 부분입니다. 제품과 모범 사례를 수집하여 하나의 파일로 조합하고 특정 사용 사례에서 작동하거나 작동하지 않을 수 있는 항목을 강조 하세요. 이 사고 과정은 이해 관계자에게 2가지 모습을 보여줄 수 있습니다. - 다른 대안을 시각화하고 그것이 효과가 있거나 없는 이유를 볼 수 있도록 돕습니다. - 여러 옵션을 고려하고 있으며 정보에 입각한 결정을 내리고 있음을 보여주고 있습니다. 여러분은 디자이너입니다. 이 학습은 여러분이 디자이너로 고용된 이유가 있다는 것을 상기시켜줍니다. 디자인 관련 항목을 논의할 때 디자인에 대한 책임과 소유권이 부여되었음을 기억하세요. 주도권을 잡고 항상 더 선임 팀 구성원(특히 비디자이너)의 의견에 의존하지 마세요. 주도하는 것이 편하지 않다면 다음과 같은 것들이 도움이 될 수 있습니다. - 다른 디자이너와 확신이 서지 않을 수 있는 부분을 논의하세요. - 설계 프로세스를 최적화하기 위한 프레임워크 구축 시작하세요. 특정 문제나 기능의 중요성을 과대평가하고 마세요. 어려운 문제를 다룰 때 사용자와 완전히 공감할 수 있도록 몰입해야 합니다. 이러한 몰입은 우리가 이 문제의 중요성을 너무 많이 확대하는 결과를 초래할 수 있는 "집중 착시"로 이어질 수 있습니다. 이를 피하는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다. - 사용자 경험 맵 : 전체 경험에 대한 전체적 관점을 얻기 위해 살펴보세요. - 사용자 조사 : 사용 상황 및 수행할 여러 작업에 대한 다양한 정보를 얻습니다. - 디자인 페이링 : 집중 착시가 일어날 문제에 대해 다른 디자이너로부터 새로운 관점을 얻으세요.

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황새나래

UI/UX 디자인에서 프레젠테이션 스킬을 마스터 하는 법

UI/UX 디자인에서 프레젠테이션 스킬을 마스터 하는 법 UI/UX 분야에서 첫 커리어를 시작할 때 대부분의 사람들은 디자인, 문제, 해결책, 분석, 연구, 프로토타이핑 또는 UX writing과 같은 어려운 기술을 생각합니다. UX디자이너로서 성공하기 위한 기본적인 역량이지만, 프레젠테이션 및 커뮤니케이션 스킬의 중요성을 쉽게 생각하지 않는 것이 중요합니다. 프레젠테이션 기술은 아이디어, 개념 및 디자인 정보를 효과적으로 구현하는 데 사용되며, 프레젠테이션 기술이 UX/UI 디자이너로서의 커리어에 도움이 될 수 있는 방법이 있습니다. 왜 프레젠테이션 스킬은 UI/UX 역할에 중요한가? 디자인 프로세스는 커리어의 핵심일 수 있지만 모든 프로젝트에서 함께 일하는 사람들과 협력하고 설득해야 합니다. 1 : 포트폴리오 프레젠테이션 눈에 띄는 디자인 포트폴리오를 만드는 데 많은 시간과 에너지를 쏟아 부은 후에는 경쟁에서 눈에 띄는 데 도움이 될 것입니다. 자신의 작업을 명확하고 자신 있게 표현할 수 있는 것도 중요합니다. 2 : 반복적인 디자인 공유 (리뷰) 연구와 데이터를 기반으로 특정 디자인이나 목업을 어떻게 생각해 냈습니까? 전체적인 관점을 간결하게 제시하는 방법을 알면 팀이 훨씬 더 빨리 좋은 솔루션에 도달하는 데 도움이 될 수 있습니다. 3 : 최종 디자인 발표 자신감 있고 명확한 프레젠테이션은 최종 승인을 위한 강력한 스킬입니다. 긴장, 신뢰 부족 등으로 부적절한 소통을 하게되면 문제가 될 수 있으나, 강력하고 합리적인 프레젠테이션은 청중이 디자인 솔루션을 새롭고 긍정적인 관점에서 보도록 설득하는 데 도움이 될 수 있습니다. UI/UX 프레젠테이션 스킬 향상을 위한 10가지 팁! 전략적 목표를 설정하고 청중의 참여를 유도하는 것부터 긍정적인 사고 방식을 위한 준비 및 계획에 이르기까지 프레젠테이션 기술을 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 10가지 방법이 있습니다. 1 : 프레젠테이션의 명확한 목표 결정 - 프레젠테이션을 통해 달성하고자 하는 바를 파악하는 시간을 가지세요. - 잠재적 고용주에게 포트폴리오를 보여주고 있는 지, 새로운 아이디어를 시도하도록 설득하려는 지 생각하세요. - 프레젠테이션의 전체적인 구조와 전달하려는 요점을 계획하세요. 2 : 간결하고 명확한 주제 설정 - 간결하고 하나의 핵심 주제에 집중하세요. - 글머리 기호를 사용하거나 시각적 그래프를 만드세요. - 이해하기 쉬운 콘텐츠로 청중을 더 몰입하게 하세요. 3 : 프레젠테이션에 유머 가미 - 유머는 청중이 긴장을 풀고 친밀감을 형성하도록 도움되는 스킬입니다. - 요점을 설명하기 위해 자신에 대한 재밌는 일화를 포함해보세요. - 대규모 그룹에 전달하기 전에 신뢰할 수 있는 동료나 친구에게 유머를 시도해보세요. 4 : 프레젠테이션에 유머 가미 - 유머는 청중이 긴장을 풀고 친밀감을 형성하도록 도움되는 스킬입니다. - 요점을 설명하기 위해 자신에 대한 재밌는 일화를 포함해보세요. - 대규모 그룹에 전달하기 전에 신뢰할 수 있는 동료나 친구에게 유머를 시도해보세요. 5 : 청중 참여 유도 - 직접적인 질문을 사용하여 의견을 구하세요 - 손을 들어달라는 요청을 하여 청취자가 자신의 의견이 가치 있게 느끼도록 도와줄 수 있습니다. 6 : 프레젠테이션 마지막 요약 포함 - 프레젠테이션 길이가 아주 긴 경우, '마무리' 슬라이드를 넣어주세요. - 이 페이지에서는 목표를 다시 확인하여 1~3가지 주요 요점으로 골라주세요. 7 : 열정 나누기 - 열정적인 대화를 나누기 위해 청중이 어떤것에 관심이 있는지 미리 생각해보세요. - 청중과 소통하는 방법을 찾으세요. 8 : 내용 숙지 - 프레젠테이션의 전체적인 내용을 숙지하는 시간을 가지세요. 9 : 연습, 연습, 또 연습 - 집에 있는 거울이나 몇 명의 신뢰할 수 있는 동료나 친구 앞에서 수행해보세요. 10 : 긍정적인 마이드 유지 - 프레젠테이션 전에 숙면을 취하세요. - 명상, 호흡운동, 아침 러닝 등 긍정적인 감정을 느끼는 데 도움되는 일을 해보세요. - 발표에 대한 두려움이 있다면 마음속으로 아래 내용처럼 읊어보세요. - 나는 잘 준비되어 있습니다. 나는 발표할 준비가 되어있다, 나는 사람들과 연결하는 것을 즐긴다, 이 정보를 공유하게 되어 기쁩니다 Conclusion UX디자이너로서 커리어에 있어서는 프레젠테이션도 중요합니다. 효율성을 높이고 면접관, 이해 관계자 및 팀 구성원이 작업을 이해하도록 하려면 의사 소통 및 프레젠테이션 기술을 예리하게 유지하는 것도 똑같이 중요합니다. 이는 많은 연습과 경험을 통해 얻을 수 있는 기술이며, 해당 분야의 경험 많은 전문가로부터 피드백을 구할 때 향상될 수 있습니다.

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박주현

SaaS 스타트업에서 디자인 프로세스 실행하기

경험 공유

실 사례

프레임워크

2019년 약 3년 전 센드버드 디자인팀에서 작성한 글입니다. 알아보니 당시 센드버드는 시리즈 B 투자(약 586억원)를 받았네요. 실제 스타트업 팀의 경험에서 나온 이야기라 좋은 글이라고 생각합니다. - 프로세스를 만들기 전 센드버드 디자인(UX)팀은 크게 3가지 문제를 발견 - 문제 1. 프로젝트 우선순위와 배경 공유 - 기존에는 프로젝트에 참여하는 디자이너, 개발자 모두 다수의 일을 동시에 진행하는 시스템 - 즉흥적 판단으로 우선순위를 정하고 의논 - 히스토리가 기록되지 않아 다른 사람이 배경을 이해하기 어려움 - 문제 2. 디자인 결정사항에 대한 기준과 자료 분석 - 벤치마킹, 고객의견, 페르소나, 시장조사 등이 개인적 차원에서만 이루어짐 - 결국 적절한 참고자료인지 재확인 필요 - 문제 3. 제품 전체에 대한 디자인 목표 정의 - 슬랙이나 구두로 급하게 오고간 경우가 많고 제품에 대한 균일한 목표가 없었음 - 이해하고 있는 정의와 목표도 멤버마다 다름 해결점: 우리에게 맞는 디자인 프로세스 만들기 - 작업과정 시각화 하기 - 전체 UX 설계 과정을 하나의 문서로 시각화 - 결과의 공유보다는 각 프로세스별 과정을 공유하는 것에 집중 - 프로젝트 배경과 요구사항 이해하기 - 현재의 UX 플로우 분석 - 고객이 제품을 쓰고 있는 상태를 파악하고 문제 찾기 - UX 관련 정량적, 정성적 데이터 사용하기 - 고도화된 비슷한 서비스 참고하고 표로 제작 - UX 문제 확인과 우선순위 정하기 - 기능 추가는 페이지 추가를 겸함 - 발생할 수 있는 문제를 미리 점검 - UX 플로우를 그려 변경되야하는 부분 파악 - 와이어프레임 - 문제의 본질에 집중하기 위해 일반적인 형태로 그리고 논의와 수정을 반복 디자인 프로세스의 결과 - 다른 팀과 협업 시, 공유 요소 전반을 파악하기 용이 - 제품에 대한 각기 다른 관점과 불확실성으로 인한 피로도 해소 - 투명한 소통으로 UX 개선에 대한 이해도 높임 - 개진 의견에 설득력이 높아짐 - 프로젝트 요구사항과 제한영역은 명료해짐 - 다른 팀과 협의가 편리해짐 배우게 된 것 - 처음에는 디자인 과정이 정방향일거라 예상 - 실제로는 전 단계로 돌아가 재검토와 개선을 거듭 - 이슈를 확인하고 UX 플로우가 맞는 방향으로 흐르는지 점검의 연속 - 아쉽게도 해야할 일은 더 늘어남 - 프로세스는 디자인 팀이 타 팀과 협의 시 도움이 됨 - 유동적으로 피드백이 반영된, 정보에 기반한 결정을 할 수 있게 됨 다음 단계는 - 잘 알려진 방법론이나 프로세스를 그대로 차용하지 않음 - 센드버드에 맞는 업무 방식과 부족한 부분이 무엇인지 생각하면서 실험

UX 디스커버리 단계에서의 문제 설명 요약: 문제 설명은 해결해야할 문제에 대한 간략한 설명이다. UX 디자인 프로세스의 초기단계인 ‘디스커버리’ 에서 문제 설명을 작성하면 문제에 대한 동의 및 추후 프로세스에 대한 방향을 제시할 수 있다. 문제 설명을 구성하려면 문제가 누구에게, 어떻게 영향을 미치는지, 문제를 해결하는 것이 왜 중요한지 중점을 둔다. 문제 설명에는 아래 사항들이 포함되어야 한다. 1. 문제의 배경 * 어떤 부서/조직이 문제를 겪고 있는가? 어떻게 대두 되었는가? 문제의 근본 원인 파해치기 2. 문제의 영향을 받는 사람들 3. 문제가 조직에 미치는 영향 * 문제가 해결되지 않았을 때 조직에 어떤 결과를 가져올지? 비용이 얼마나 드는지? 문제 설명에 도움을 주는 5Ws (다섯개의 W) * 아래 질문들에 대한 답을 한번에 답하지 않아도 된다. ‘디스커버리' 단계에서 해결해야할 문제이며 언제든지 돌아가서 문장에 대한 답을 추가할 수 있다. * 누가 문제의 영향을 받는지? (Who is affected by the problem) * 문제가 무엇인지? (What is the problem?) * 어디서 문제가 발생하는지? (Where does this problem occur?) * 언제 문제가 발생하는지? (When does the problem occur?) * 왜 문제가 발생한는지? 왜 이 문제가 중요한지? (Why does the problem occur? Why is the problem important?) 문제 설명은 목적에 맞게 잘 작성되어야한다. * 하나의 문제에 초점을 맞출 것 * 관련 없는 문제를 나열하는 건 너무 많은 문제를 해결하려고 있다는 신호다. * 솔루션을 포함하지 않는다. * 디스커버리 단계는 최적의 솔루션이 뚜렷하게 그려지지 않는다. * 간략하게 할 것. * 문제 설명을 간단한 문장으로 표현할 수 있으면 그 문제에 집중하는 이유를 사람들이 빠르게 이해할 것이다. 문제는 항상 부정적이여야 한다? 오히려 기회를 포착할 수 있다! * 우리의 현재 상태와 미래에 원하는 모습의 차이를 강조해야한다. 우리가 목표하는 것은 무엇인지? 문제 설명을 활용하는 법 * 문제를 설명하는 것은 디스커버리 단계를 구조화 하기 위한 출발점으로 활용할 수 있다. 문제에 대해 알고 싶은 여러 질문들을 통해 문제를 더욱 구체화 하며 ‘진짜' 문제가 무엇인지 파악할 수 있다

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김예진

'효율적인 B2B 데이터 시각화'를 위한 디자인

프레임워크

가이드

2020년에 세일즈포스 분석 UX팀에서 작성한 B2B 데이터 시각화 디자인에 대한 이야기 입니다. 원글(링크)에 예시 디자인과 자세한 사례가 있으니 꼭 확인해보세요! 접근 방법 - 세일즈 매니저가 주간 팀미팅 때 20초 정도 쓰는 상황 상상해보기 - 팀의 세일즈 퍼포먼스를 읽는 가장 좋은 방법은 뭘까? 핵심 목표 - 데이터 시각화 디자인은 사용자가 리스크는 피하고, 좋은 비즈니스 결정을 할 수 있게 돕는 것 - 20초를 보든, 2시간 동안 숫자를 검토하든 마찬가지 - 아무리 복잡한 데이터여도, 넓은 산업분야 사용자들의 문제해결을 돕고자 했음 - 실행가능(인사이트 만들기)하고 효율적(즉각적인 행동 가능)이면서, 확장 가능하고 유연한 패턴이 필요했음 목표 지원을 위한 '3가지 단계' 요약 1. 사용자의 정보 수요 이해하기 - 페르소나 개발 - 질문 브레인스토밍해서 정보 수요 모으기 - 아이데이션 작업과 사용자 테스팅 진행 2. 근본적인 사용 케이스와 함께 설계하기 (모범 사례에 적용되는 것, 우리 분석 앱에서 주로 쓰이는 것들을) 5가지 기능적 패턴으로 분류함 - 벤치마킹 - 퍼포먼스 트렌딩 - 세그먼팅 - 포커스 - 상태 분포 3. 설계 모범 사례 확장하기 - 디자인 패턴을 만든 다음, 일치(align)시킬 시간 - 디자인 팀이 효율적으로 활용할 수 있게 라이브러리 제공 디자인 시 조언/팁 (recommendations) - 목적을 염두해두기 - 이해관계자와 소통하기 - 라이브러리 만들기

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김학범

훌륭한 문제 진술을 작성하기 위한 7가지 방법

문서 작성법

문제 진술 Problem Statement 유저가 사랑하는 프로덕트를 출시하고 싶다면, 당신이 풀고자 하는 문제가 무엇이고 왜 문제인지 명확하게 이해해야 합니다. 프로젝트를 시작할 때는 ‘문제'로부터 시작합니다. PM이라면 우리가 고객을 위해 실제로 풀고있는 문제가 무엇인지 깊게 리서치하고 이해해야합니다. 생각을 정리하고 팀에게 명확하게 전달하기 위해 ‘문제 진술'을 작성하세요. 문제 진술을 작성하는 것은 얼핏 형식적이고 간단한 작업처럼 보일 수 있지만, 막상 작성해보면 고객에 대한 깊은 이해와 추상적 개념을 명문화하는 능력이 요구되는 어려운 작업입니다. 생각하고, 쓰고, 다시쓰고, 연구해야합니다. 문제 진술 초안을 작성할 때 도움이 되는 7가지 방법을 소개합니다. 솔루션으로부터 시작하기 디자인 단계보다 문제 정의가 프로세스상 먼저이지만, 사람들은 솔루션을 먼저 떠올리는 경향이 있습니다. 솔루션이나 아이디어로부터 문제를 찾게되는 경우가 많습니다. 이런 경우 근본적인 문제를 향해 거꾸로 작업해야 합니다. 당신이 이미 특정 제품을 개발하고 있더라도, 좋은 문제 진술을 통해 어떤 부분이 고객에게 가장 유용할지 인지할 수 있으며, 보다 고객에게 중요한 문제를 푸는 곳에 팀의 에너지를 집중시킬 수 있습니다. 스스로 자문해 볼 질문 - 이 솔루션으로 풀 수 있는 문제가 무엇인가 - 왜 나는 고객이 이 솔루션을 선호할 것이라고 생각하는가 잘못된 답변 시도하기 보통, 고객의 진짜 문제가 무엇인지 찾는 것은 매우 도전적입니다. 딱 보기에 잘못된 솔루션에서부터 생각해나가는 것은 좋은 솔루션의 영역을 정의하는데 도움이 됩니다. 어떤 부분 때문에 이 솔루션을 적용할 수 없는지 스스로에게 물어보고 그것을 문제 진술에 포함시킵니다. 반대로, 고객 중심으로 생각했을 때 솔루션에서 잘못된 부분을 찾을 수 없다면 고려할 가치가 있는 솔루션이라는 증거입니다. 고객과 다시 이야기 나눠보기 "고객과 얘기하라"는 기본적인 조언이지만, 당신이 이미 고객의 세계에 빠져있다고 하더라도 고객이 달성하고자 하는 디테일들이 무엇인지, 문제가 무엇인지 정확히 설명하기가 어려울 수 있습니다. 이 시점에서 가장 빠른 방법은 다시 돌아가서 고객과 명확하게 얘기해보는 것입니다. 모호한 개념이나 문제의 우선순위는 제품을 사용하는 사람과 이야기할 때 명확하게 해소됩니다. 사람에게 초점 맞추기 솔루션을 구매하고 사용하는 것은 사람이기 때문에, 좋은 문제 진술은 사람(들)의 문제에 초점을 맞춰야 합니다. 만약 당신이 문제 정의에 어려움을 겪는다면 관련된 사람들이 느끼는 구체적인 문제를 설명하려고 노력하세요. 솔루션 디자인 시작하기 대부분의 문제 진술은 반복적으로 작성됩니다. 솔루션 앞에 놓여지는 모든 제약들을 미리 완벽하게 나열하는 것은 매우 어렵기 때문에, 때때로 솔루션 디자인을 시작하는게 더 쉽습니다. 특히 막혔다고 느낄 때 이렇게 접근하면 기존에 고려하지 못했던 관점과 가능성을 열어줄 수 있습니다. 서문 건너뛰기 몇몇 이유때문에 종종 PM은 문제 진술 초반에 히스토리를 추가합니다. 그러지 마세요. 그것은 보통 당신이 고객 문제를 명확하게 이해하지 못했다는 것을 의미합니다. “지난 분기에 우리는 XYZ 기능을 출시했고...”로 시작하는 대신, 고객이 무엇을 원하는지, 이러한 니즈가 발생하는 시기, 그들이 원하는것을 얻기 위해 무엇을 시도하는지로 바로 건너뛰세요. 포커싱된 문제 진술은 디자인 및 빌드 프로세스 전반에서 나머지 팀원들의 관점을 일치시키는데 도움이 됩니다. 판단하는 용어 쓰지않기 훌륭한 문제 진술은 당신의 고객과 고객의 니즈에 대한 팩트를 얘기합니다. 문제 프레임 안에서 솔루션을 판단하는 용어를 사용하지 마세요. “너무 느림”, “디자인이 나쁨", “혼란스러움" 과 같은 판단 용어는 모호하며 읽는이마다 다르게 해석할 수 있습니다. 이를 데이터 기반의 진술문으로 대체해야합니다. “우리의 온보딩 프로세스가 혼란스럽다”라는 말 대신, 고객이 무엇때문에 혼란스러워하는지 명확하게 언급하세요. 문제 진술은 어렵습니다. 그러나 올바른 작업을 수행하는 것이 팀이 딜리버리하는 제품의 퀄리티를 결정하기 때문에 매우 중요합니다. 제품이 얼마나 잘 설계되고 확장 가능한지 여부는 상관없습니다. 고객은 궁극적으로 의미있는 문제를 해결하지 못하는 제품을 사용하지 않을 것입니다.

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정하영

조직과 프로젝트를 성공적으로 매니징하기 위한 필독서 [The Goal]

앨리 골드렛의 The Goal은 TOC(Theory of Constraints, 제약 이론)을 이해하기 쉽게 설명한 경제경영서 베스트셀러 중 하나입니다. 비록 제조업을 기반으로 이야기가 흘러가지만 그 안에 담긴 전체 최적화 프레임워크와 발전적 사고 프레임워크는 많은 곳에 적용 가능한 범용적인 방법론이 될 수 있습니다. 아래는 The Goal 책 내용과 재구조화 해 정리한 내용입니다. 회사의 목표는 ‘돈을 버는 것’ 회사가 돈을 벌기 위해서는 무언가를 판매해야 하고, 무언가를 판매하기 위해서는 무언가를 생산해야 합니다. • 생산하기 위해 드는 비용이 ‘운영 비용’ • 생산되었지만 판매되지는 않은 것들이 ‘재고’ • 판매를 통해 돈을 창출하는 비율이 ‘현금 창출률'입니다. 회사가 돈을 벌려면 재고와 운영 비용을 낮추면서 현금 창출률을 높여야 합니다. 생산 과정에서는 필요한 만큼 충분히 생산하지 못하는 병목이 있기 마련이고, 그 병목의 생산 효율성이 전체 생산 효율성을 결정합니다. (쇠사슬의 강도는 가장 약한 고리가 결정함) 병목 자원(=제약 자원)의 생산 효율성을 높이는 것이 전체 생산 효율성을 높이는데 가장 중요합니다. 제약 자원의 생산 효율성을 높이기 위해서는 1. 제약 자원이 현 상태에서 가장 효율적으로 일할 수 있도록 개선합니다. - 끊임없이 일할 수 있도록 함 2. 해당 제약 자원을 기준으로 다른 공정의 생산 일정이 종속되도록 시스템을 조정합니다. - 제약 자원에게 공급할 부품 생산을 역산하고, 제약 자원의 생산량으로 이후 생산 일정을 역산함 3. 제약 자원의 생산 효율성을 높입니다. - Input을 개선 - 제약 자원이 필요로 하는 일을 먼저 하기 - 제약 자원이 하지 않아도 되는 일을 줄이기 - 1회 목표 생산량을 줄이기 (1회 목표 생산량을 줄이면 생산 속도가 빨라지고, 변동성에 대한 유연성이 높아짐) - 제약 자원 자체를 개선 - 덜 효율적이더라도 같은 역할을 할 수 있는 자원을 추가 사용 - 한 번에 처리할 수 있는 업무는 동시에 처리하기 - Output을 개선 - 병목 자원이 생산한 부품을 먼저 판매할 수 있도록 우선 가공 공정 뿐 만 아니라, 일반적인 경우에도 통할 수 있는 발전적 사고 프레임워크로 치환할 수 있습니다. 1. 문제 정의 :: 무엇을 변화시켜야 할지 발견하기 2. 목표 설정 :: 어떤 방향으로 변화시켜야 하는지 결정하기 3. 실행 방법, Operation :: 어떻게 변화시킬지 결정하기 4. 수행한 변화가 더 이상 성과에 영향을 미치지 않게 되면 다시 1단계로 돌아가기 제약 자원의 생산 효율성 개선과 발전적 사고 프레임워크의 적용 예시 • 전략 보고서의 흐름을 문제 정의 → 목표 설정 → 실행 방법 순으로 전달 • 업무를 보고했을 때 상사가 원했던 퀄리티나 내용이 아니게 되는 문제 → 전체 업무를 한 번에 완성시켜 전달하기 때문에 개선할 시간이 없는것이 문제 → 1회 목표 생산량을 줄여 전체 드래프트를 자주 공유하고 디벨롭 시켜 나가기 • 시장의 수요가 생산력보다 넘친다면 ‘생산력’이 문제 → 생산력을 개선하는 목표 설정 → 설비를 더 들여오거나, 인력을 더 채용하는 결정 • 시장 수요보다 생산력이 넘친다면 ‘시장’이 문제 → 시장을 개선하는 목표 설정 → 마케팅을 강화하거나, 새로운 시장을 발굴하는 결정

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장승환

비 디자이너에게 디자인 피드백 받는 방법

마인드셋

심리학

프로덕트 분석

[비 디자이너에게 디자인 피드백을 받는 방법] 대부분의 디자인 피드백은 디자인 이론과 테크닉에 익숙하지 않은 비 디자이너에게 받는 경우가 많습니다. 이럴 때 디자이너는 방어적이고 거만하게 반응됩니다. 하지만 이런 비 디자이너의 피드백은 비즈니스 가치 질문, 한 번도 고려하지 않은 상호 작용, 심지어 더 나은 아이디어를 포함한 정보를 가지고 있다는 것을 명심해야 합니다. “조금더 튀어야해” 이 내용은 시각적 디자인에 문제가 있지만 그것을 표현할 수 있는 미적 어휘가 부족한 사람을 위한 포괄적인 피드백입니다. 이때에 디자이너들은 숨을 깊게 마신 다음, 무엇을 문제를 삼는지 심도 있게 확인할 필요가 있습니다. “음, 사실… 우리는 이미 시도했습니다… 그것은 기술적으로 어렵습니다…우리 상황에서 알맞지 않아요.” 종종 이렇게 말하는 사람은 작업 중인 도메인이나 제품에 대한 깊은 지식을 가지고 있습니다. 그들은 현상 유지에서 최선이며 일반적으로 상당히 타당합니다. 이럴 때 그 과거의 상황을 자세히 알아보고, 좀 더 적극적으로 설득할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. “이미 유행에 지난 방식이에요” 이것은 방어적이고 사소한 피드백뿐입니다. 대부분의 사람들은 이 말을 하는 이유가 ... 단지 뭐라도 스마트에게 말 하고 싶은 것입니다. 열에 대부분은 이런 피드백에서 깊이를 찾기 어렵습니다. “특정 앱과 많이 닮아 있어요” 간단하게 “사용자에게 친숙할 것입니다!”라는 피드백입니다. 심플하게 인정하고 마케팅이나 다른 요소를 통해 이 프로덕트를 돋 보일 수 있는 방향을 생각해 볼 수 있습니다. "나는 좋아하지만, 가능한지 여부에 대한 파악이 필요해요.” 디자인을 지지를 주었으므로 이미 절반의 승리를 거둔 것입니다! 이런 대화 뒤에는 바로 디자인을 구현/판매/마케팅 방법이 파악되어야 합니다. ❗️이런 피드백을 더욱 현명하게 다룰수 있는 몇가지 팁을 소개하겠습니다. 공감하기 어렵겠지만 일단은 피드백에 공감을 표현한다면 친절한 디자이너가 되는 데 절반은 성공했습니다. 감정 컨트롤 하기 의식적으로 노력해야 하는 것입니다. 일시 정지, 호흡, 물 한 모금 같은 행동을 통해 단 몇 초 만에 즉각적인 방어 반응을 10에서 2로 낮출 것입니다. 추후에 이어지는 상황을 위해서라도, 이런 노력은 자신과 제품에 도움이 되고 유익하게 될것 입니다. 전문용어 피하기 스마트해 보이는 학문적이고 전문 용어가 많은 답변은 다른 사람들이 디자인 의도를 이해하기 어렵게 만듭니다. 설명 요청하기 성급하게 결론을 내리는 것이 논쟁을 일으킵니다. 의미하는 바가 즉시 명확하지 않은 경우 설명을 요청하는 습관을 가지세요. 중요하지 않은 것은 무시하기 주요 디자인 리뷰는 10~50개 정도 살펴봐야 합니다. 모든 사람을 방어하면 머리카락이 모두 빠질 뿐만 아니라 팀에서 신뢰도 잃게 됩니다. 깊이 관심을 갖는 것에 우선순위를 두고 나머지는 타협하세요. 솔루션의 일부로 만들기 마지막으로, 항상 비 디자이너가 솔루션을 제안하고 참여하도록 권장해야 합니다. 제품 팀의 모든 사람은 창의적인 솔루션을 만들 가능성이 열려 있습니다.

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황새나래

성장의 피땀눈물

성장을 위한 아티클 모음

CS팀과 프로덕트팀의 협업을 최대로 이끄는 10가지 방법

워크플로우

일하는 방법

업무 공유하기 CS팀의 업무를 쉐도잉해서 팀 사이의 공감과 신뢰를 이끌어내기 - CS팀 업무를 쉐도잉한다면 다음과 같은 장점이 있다. 고객의 피드백과 이슈를 직접 확인하고 고객에 대한 직감을 기를 수 있다. 또 팀 간의 공감대 및 CS와 PM 간의 대화를 형성할 수 있다. 마지막으로는 다른 업무 흐름에 대한 가시성을 전달할 수 있을 것이다. 실제로 위잔트라는 미국의 과외 플랫폼은 모든 프로덕트팀이 CS팀의 업무를 하는 시간이 있기도 하다고 한다. 사용자 리서치의 연장선에 CS팀 포함시키기 - CS팀이 고객 응대를 마칠 때, 특정 이슈 한 가지에 대해 고객에게 질문하게끔 요청하자. CS팀은 보통 프로덕트나 리서치팀보다 규모가 크고 고객과 가장 맞닿아 있다는 것을 활용하는 것이다. 피드백 시스템에 대해 공동의 오너십 형성하기 - 기능 관련 요청을 정량적으로 트래킹하는 툴을 CS팀과 함께 활용하자. 이를 통해 PM은 일부 업무를 CS팀에게 일부 위임할 수 있고 CS팀은 프로덕트와 비즈니스에 대한 감각을 키울 수 있을 것이다. CS팀에게 QA와 베타테스트 관련 도움 받기 - CS팀원들이 프로덕트의 기능에 대해 가장 능숙할 가능성이 많다. 실제로 릴리즈 전에 CS팀원에게 테스팅을 부탁하는 팀도 있다. 이를 통해 제품팀은 프로덕트의 오류를 줄이고 CS팀은 개발 과정에 참여하게 되기에 완성도 높은 경험을 할 수 있게 된다. 공통의 언어 만들기 함께 이슈의 분류 체계 만들기 - 보통 CS팀은 생산성을 측정할 때 이슈 하나당 사용되는 시간과 비용을 예상한다. 반면 프로덕트팀은 특정 고객과 케이스, 그리고 라이프사이클 단계를 기반으로 구조화되어 있다. 그렇기에 CS팀과 프로덕트팀은 함께 체계를 만들어 나가야 한다. 미리 제품의 로드맵 공유하기 - 작은 기능을 개선하거나 버그 픽스를 요청하기에 가장 좋은 타이밍은 프로덕트팀이 해당 내용에 대해 이미 집중하고 있을 때이다. PM팀은 CS팀, 세일즈팀 등 대화의 자리를 만들도 제품에 대한 인사이트를 보강해야 한다. 이때 기존에 있던 기능 결함을 확인하고 디자인의 방향성에 대한 인사이트를 제공하고 불필요한 제품 개선 사이클의 시간을 줄일 수 있다. 소통의 루프를 만들고 이를 종료하기 - CS팀과 프로덕트팀 간의 협업의 루프를 종료하는 것이 필요할까 싶지만 이 단계가 중요한 단계이다. 실수를 돌아보는 것도 중요하지만 잘 해낸 것과 직원들의 영향력과 가치에 대해 얘기하여 CS팀이 해당 이슈를 종료하면, 결과를 만든 팀은 이 소통 루프를 계속 만들려고 할 것이기 때문이다. 공동의 목표를 세우는 문화 만들기 우선순위가 높은 로드맵은 어떤 이유로 만들어졌는지 공유하기 - 프로덕트팀이 로드맵과 업무의 근원이 되는 이유를 CS팀과 소통하게 되면, CS팀은 프로덕트팀이 가장 우선시하는 이슈의 유형과 맥락을 이해할 수 있게 되면, 이는 CS팀이 제품팀에게 인사이트를 더 효과적으로 공유할 수 있도록 한다. CS팀의 목표치 설정하기 - CS팀 리더에게 회사의 전략과 맞는 팀 목표를 설정해 주는 것도 하나의 방법이다. 만약 회사가 데이터 기반이라면, CS팀 또한 데이터 기반의 목표를 설정해야 한다. 주요 컨택 포인트를 만들어서 소통하기 - PM이 많은 사람들과 소통할 만한 시간이 있는 것은 아니다. 따라서 하나의 컨택 포인트를 만들 필요가 있다. 퀴즐렛(Quizlet)에서는 각각의 제품 스쿼드가 CS와 프로덕트팀을 잇는 제품 서포트 전문가(PSS)와 소통했다고 한다. 내부에서는 특정 기능을 없애고자 하는 확신이 있었지만 일부 고객에게 영향을 줄 수 있다는 생각이 들어 PSS와 협업하여 내부에서 고객에게 미리 이슈를 트래킹 할 방법을 만들어 미리 예측하혔다고 한다. 미리 예측한 덕분에 영향을 받은 고객들에 대해 대응할 수 있었고 CS팀의 걱정도 줄었다고 한다.

디자인 리드가 해야할 일은 무엇일까요?

필자는 시니어 디자이너 생활을 하면서 디자인 리더는 기술에 초점을 맞추는 것보다 사람과 비지니스에 맞추는 것이 더 가깝다고 느꼈습니다. 아래 6가지의 비유를 통해 리더의 책임을 설명합니다. 1. 훌륭한 리더는 중매인이다. 전문 지식을 비지니스 요구 사항과 일치 시킬 수 있다. - 사람과 기업을 연결하여 최상의 결과를 얻는 것이 리더의 임무다. 2. 좋은 리더는 주장이다. 더 큰 그림을 보며 팀의 방향성을 제시한다. - 훌륭한 리더는 팀에게 영감을 주고 참여하고 결집 시키는 비전을 구축한다. - 리더는 팀원 한명 한명을 세세히 관리 하는게 않는 대신 방향성을 제시한다. - 리더는 팀원들이 자신만의 방식으로 솔루션을 탐색할 수 있게 여유를 제공해야 한다. 3. 훌륭한 리더는 외교관이다. 팀의 요구를 대변하고 클라이언트의 요구를 이해하며 그들의 기대치를 관리한다. - 리더는 모든 것이 실현 가능한 척 하지 않는게 좋다. - 문제에 대해 클라이언트와 신뢰를 구축해라. 4. 좋은 리더는 치어리더다. 동료의 노력을 인정하고 참여하게 한다 - 디자이너에게 자유와 소유권을 제공하고 참여를 유지해라. - 사람들은 칭찬 받기를 좋아한다. 긍정적인 피드백은 긍정적인 행동을 강화하고 장점을 발휘 시켜준다. 5. 좋은 리더는 정원사다. 디자이너가 성장할 수 있도록 안전한 환경을 조성한다. 안전한 환경이 중요한 이유 - 디자이너는 신뢰감을 느꼈을 때 위험을 감수하고 건설적인 피드백을 제공하는게 안전하다고 느낀다. - 개인이 결정을 내리는 것이 위험하다고 느끼면 리더가 결정을 내려야한다. - 사람들은 안전하다고 느낄 때 피드백을 위한 디자인을 공유하는 경향이 있다. 안전한 환경을 구축하려면? - 리더 자신이 취약하다는 걸 보여줄 때 팀원들의 필요성을 보여줄 수 있다. 리더가 항상 옳다면 실패를 두려워 하게 된다. - 팀과 함께 정기적인 확인을 한다. - 실패를 통해 학습해라. - 디자인 비평 문화를 장려해라. 6. 때로는 훌륭한 리더가 코치다. - 팀원이 예상과 상반된 결과를 제공할 경우, 문제를 개선할 수 있도록 도와준다.

회사의 디자인 프로세스가 모호하다고, 내 디자인 포트폴리오가 망했을까?

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일하는 방법

“더 이상 시간을 낭비할 여유가 없어요. 저는 이곳에 온 지 2년이 조금 넘었고 제안 할 때마다 벽에 부딪혔습니다. 디자인 과정은 없고 앞으로도 없을 것이 분명해요.” 디자이너로서 받아들여야 했던 가장 어려운 진실은 “어떤 기업들은 디자인에 대해 신경을 쓰지 않는다.” 는 것 입니다. 디자이너, 특히 주니어 디자이너는 디자이너가 된다는 것이 무엇인지에 대해 이상주의적인 견해를 가지고 있습니다. 우리는 사용자 중심의 기대치를 가지고 있지만, 때로는 그 기대치를 충족시킬 수 없습니다. 아마도 비즈니스에 다른 우선 순위가 있을 수 있습니다. 혹은 자금이나 자원이 부족할 것입니다. 아니면, 정말 회사가 연구에 관심이 없고 고객과 이야기하지 않을 수도 있습니다. 경험에 비추어 볼 때, 대규모 글로벌 회사조차도 기본 디자인 전략을 구현하기 매우 어렵습니다. 혹은 회사안 누군가의 자아가 가장 큰 장애물이 될 수 있습니다. 그럼에도 불구하고상황에 관계없이 최선을 다하는 사람들이 있고, 자신의 노력이 다른 곳에서 가장 적합하다고 느끼는 사람들이 있습니다. 두 가지 결정 모두 존중받아야합니다. 그리고 만약 이직으로 결정을 내렸다면, 이번 직장 경험을 기반으로 이직하는 것에 대해 걱정하지 마세요. 실제 경험이 중요! 디자인 프로세스가 없는 회사에서 시간을 보내는 것은 낭비라는 일반적인 오해입니다. 경험이 없는 대학을 갓 졸업한 사람들보다 앞서게 되므로 절대 그렇지 않습니다. 실제 경험이 현업에서 매우 중요 합니다. 여러분의 기대에 부응하지 못하지만, 엔지니어링 팀, 이해 관계자, 다른 디자이너와 협력하여 실제 솔루션을 제공했던 프로세스가 있었음을 잊지 마세요. 평등한 회사는 없으며, 디자인 프로세스가 다른 회사와 다르다고 해서 경쟁에서 벗어난 것은 아닙니다. 조사를 한 적이 있습니까? 다른 팀원들이 리서치를 할 때 협력 했습니까? 디자인 워크숍을 주최한 적이 있습니까? 연구/워크샵이 디자인 작업이나 최종 제품에 어떻게 반영되었습니까? 그것이 회사의 디자인 문화에 영향을 미쳤습니까? 와이어프레임, 프로토타입 또는 최종 디자인을 제작했습니까? 그렇다면 이를 엔지니어링 팀에 어떻게 넘겼습니까? 엔지니어링 팀을 반복적으로 참여시키셨습니까? 프로세스가 더 좋았더라면 어떻게 했는지 설명하십시오. 팀 내 마찰의 순간에 어떻게 대처했습니까? 포트폴리오를 검토할 때 어떤 면접관도 완벽을 기대하지 않습니다. 리서치 방법에 대한 경험이 없는 것은 전적으로 허용되지만, 열망을 보여주는 것이 중요합니다. 관심과 열정을 보여주세요! 면접관은 여러 분야의 팀과 어떻게 지냈는지, 사무실의 문제점과 역경이 유일한 선택일 것 같았을 때 어떻게 조언 했는지 알고 싶어할 것입니다. 역경을 이겨낸 방법을 설명할 수 있다면, 당신은 훌륭한 사람이 되기 위해 필요한 기술을 보여주고 있는 것입니다.

디자이너와 엔지니어가 보다 긴밀하게 협업할 수 있는 방법

최고의 비즈니스 아이디어를 연마하고 이를 실행할 제품을 구축할 때 디자이너와 개발자 간의 건전한 협업이 특히 중요하다. 서로 생각하는 스타일이 다른 두 직군이 모이려면 무엇이 필요할까? 이 글은 4개 테크 기업의 시니어급에게 이 두 핵심 직군간 협업을 어떻게 개선했는지 묻고 답변을 기록한 글이다. 그 중 인터뷰 2세트를 번역 및 요약했다. ① Chime - 핀테크 회사 디자이너에게 질문) 개발자와 함께 작업할 때 가장 큰 어려움은 무엇이며, 어떻게 극복했는가? 답변) ...(중략) 개발 협업을 언제, 어떻게 하는지 정확히 알기 어렵다. 이러한 잠재적 마찰 지점에 앞서 대응하기 위해 개발 파트를 포함한 다른 유관 분야 담당자들과 함께 디자인 프로세스의 각 단계에서 검토를 수행한다. 이를 통해 우리는 타 팀의 관점을 디자인 의사결정에 통합하며, 개발 시작에 필요한 방향을 제시할 수 있다. 디자이너에게 질문) 디자이너와 개발자는 작업에 대해 매우 다른 관점을 제시한다. 디자이너로서 서로를 더 잘 이해하기 위해 무엇을 했는가? 답변) 나는 항상 디자인 솔루션이 디자이너에게서 나올 필요는 없으며 디자이너는 최고의 솔루션을 촉진해야 한다고 말한다. 디자인 프로세스 초기에 회의할 때 개발자와 같이 있으면 최종 제품을 염두에 두고 다른 관점에서 디자인 솔루션을 고안할 수 있다. 이런 일을 조기에 하면 제약 조건 하에서 창의적으로 생각할 여지가 생긴다. 디자이너에게 질문) 여러 팀이 같은 목표를 바라보게(Align) 할 때 효과적이었던 전략은 무엇인가? 답변) 스프린트 기간 내내 동료 개발자와 협력할 의도를 가지고 작업에 임한다. 최근에 기업용 제품에 필요한 디자인 시스템을 만들었다. 우리는 해당 제품을 프론트엔드 측에서 복제 가능한 방식으로 컴포넌트 등 디자인 요소를 구성하고, 용어 및 구현 방법을 정리하는데 스프린트 일부분을 할애했다. ② Granular - 농장 관리 소프트웨어 제작사 개발자에게 질문) 디자이너와 함께 작업할 때 가장 큰 어려움은 무엇이며, 어떻게 극복했는가? 답변) 신뢰다. 개발자와 디자이너는 신뢰가 없다면 서로의 동기와 능력에 의문을 제기하기 쉽다. 신뢰가 부족한 시기에 디자이너와 협업할 때, 우리는 개발팀 스크럼에 디자이너를 초대해 관계와 상호 존중을 구축했다. 결과적으로 더 긴밀하게 작업하게 되었다. 최근에는 반대로 디자인 쪽에서 먼저 작업을 미리 살펴보고 새로운 기능을 구현하는 방법을 생각해보기 위해 우리에게 연락을 해왔다. 개발자에게 질문) 디자이너와 개발자는 작업에 대해 매우 다른 관점을 제시한다. 개발자로서 서로를 더 잘 이해하기 위해 무엇을 했는가? 답변) 다시 말하지만 신뢰다. 함께 일한 적이 없는 두 팀은 서로를 알아가는 시간을 보내야 한다. 이런 일이 발생하면 엔지니어와 디자이너는 서로를 팀원으로 보기 시작한다. 이 과정이 부족하면 "이 디자인의 의도가 뭔가요?" 라든지, "그게 왜 구현하기 어렵죠?"와 같은 단순한 질문이 비난에 가깝게 느껴지게 된다. ...(중략)... 우리는 종종 다른 팀의 구성원이 하는 일과 일하는 방식에 대한 대화를 제공한다. 개발자에게 질문) 여러 팀이 같은 목표를 바라보게(Align) 할 때 효과적이었던 전략은 무엇인가? 답변) 준비하고, 고려하고, 공유하고, 피드백을 받고, 조정하고, 공개적으로 의사 소통하고, 모든 단계에서 동의를 얻으라. 공유가 중요하며, 피드백을 들은 다음에 그것을 처리하라. 팀원을 존중하는 이 일련의 과정은 매우 중요하다. 프로젝트를 실제로 시작하기 전에 조정의 모든 당사자가 참여하고 있는지 확인하라. 팀을 Align하려면(모두가 같은 수준으로 지식을 공유하고 같은 목표를 바라보는 상태) 많은 노력이 필요하지만 이것은 동시에 프로젝트의 추진력이 된다.

UX디자인을 애자일 방법론에 적용하는 방법

일하는 방법

프레임워크

UX 디자인 프로세스는 애자일 방법론보다 Waterfall 방법론과 더 유사합니다. UX 디자인은 구조화된 단계로 구성되어있고, 각 단계는 연구과정에 중점을 두면서 개별적으로 수행됩니다. 그렇다면 UX디자인을 애자일에 적용하는 동시에 사용자 중심의 디자인을 하는것이 가능할까요? Agile과 Waterfall 방법론 Waterfall 방법론은 순차대로 구성된 단계를 따르고 각 단계는 이전 단계가 완료될 때까지 시작할 수 없습니다. 이는 매우 엄격하고 신중한 계획을 기반으로 하는 반면, Agile은 보다 유연하고 변화에 적응할 수 있어 훨씬 더 빠르게 앞으로 나아갈 수 있습니다. UX 디자인 프로세스 UX디자인은 더블 다이아몬드를 기반으로하는 4단계를 통해 로드맵을 만듭니다. 디자인 프로세스는 명확하고 구조화된 워크 플로우가 있고 대부분 Waterfall 방식을 기반으로 합니다. [리서치 리서치 결론 도출 브레인 스토밍 프로토타이핑 사용성 테스트(UT) 최종 디자인] 이 모든 프로세스를 마친 후 디자인을 개발자에게 넘겨줍니다. 이 과정에서 한 단계가 완료되면 디자이너는 다음 단계를 진행하거나, 일부 변경이 필요한 경우 단계를 반복 한 후 다음 단계로 이동하길 결정할 수도 있습니다. 좋은 것을 취하고 더 좋게 만들고 싶은 것은 지극히 자연스럽고, 이런 경우 효율적이고 유연하게 만드는 동시에 Agile방식과 유사할 수 있습니다. 이것이 Lean UX가 작동하는 방식입니다. Lean UX Lean UX는 리서치와 문서작성의 양을 최소로 줄이고, 대신 빠른 가설 검증으로 빠르게 전진하는 것을 목표로 합니다. 디자인 프로세스의 단계를 줄이고, 빠른 솔루션을 만들고, 이를 측정/검증해 피드백을 받고 무엇이 효과가 있는지 확인한 다음 최상의 옵션으로 적용하는 것 입니다. Agile 과 Lean UX의 공통점 워크 플로우: Lean UX의 솔루션 기반 접근방식은 전통적인 UX프로세스에서 파생되지만 반복되는 워크플로우는 Agile과 같습니다. 원칙: Agile 과 Lean UX 모두 협업, 반복, 지속적인 테스트, 신속한 피드백, 빠른 결정 등 동일한 가치와 원칙을 공유합니다. Agile 과 Lean UX는 함께 잘 작동할 수 있을까? 디자인 프로세스가 Lean/Agile 할 수 있지만 이 경우 리서치로 부터 도출되었을 몇가지 중요한 인사이트와 결론이 간과될 수 있습니다. 또한 디자이너의 스프린트는 항상 개발자의 스프린트보다 1-2 단계 앞서는 방식으로 진행하는 경우에만 작동할 수 있습니다. 이런식으로만 개발자가 인계받기 전 목업을 디자인하고, 필요한 사양을 준비할 시간을 갖게됩니다. 문제는 애자일에서 아무도 디자이너가 고품질의 사용자 중심의 디자인을 하는데 필요한 시간과 리소스를 고려하지 않는다는 것입니다. 디자이너의 작업시간은 워크플로우를 가능한 효율적으로 만드는데 중점을 두고 최소한으로 축소됩니다. 그렇다면 UX디자인은 어떻게 애자일 방법론에 잘 적응할 수 있을까요? UX디자인은 다음과 같은 경우에만 Lean/Agile 방법론에 따라 잘 수행될 수 있습니다. 디자이너, 개발자, 경영진 간에 공유된 이해가 있습니다. 회사 전체가 UX프로세스를 전적으로 지원합니다. UX디자이너의 요구는 개발 워크플로우에 통합됩니다. UX디자이너는 개발자와 동등하며 팀의 중요한 부분입니다. 그러나 한 방법론에 의존하기보다는 Waterfall과 Agile의 일부 측면을 결합해 유연하게 적용하는 것이 더 좋습니다. 리서치를 위한 Waterfall: 실제적이고 깊은 인사이트를 발굴한 다음 이러한 내용을 팀과 공유하는 것이 포함되며, 이는 시간이 걸리므로 제품 개발 초기에 완료해야합니다. 디자인을 위한 Agile: 협업, 프로토타이핑, 테스트, 피드백과 지속적인 개선을 프로세스에 통합합니다. 사물은 흑과 백만 있는것이 아닙니다. 우리는 지속적으로 우리가 사용하는 모든 방법을 최대한 활용하도록 교육해야합니다. 이런식으로 우리는 우리와 우리 프로젝트의 특성에 가장 잘 맞는 솔루션을 찾을 수 있습니다.

바우하우스에서 배울 수 있는 UX적 관점

커뮤니케이션

일하는 방법

우리는 바우하우스에서 UX적으로 어떤 것을 배울 수 있을까요? 구글의 UX 디렉터인 Jens Riegelsberger는 아티클을 통해 바우하우스에서 받은 여러 영감과 구글에서의 경험을 공유했습니다. Simplicity 바우하우스는 단순함이라는 유산을 남겼습니다. 디자이너들이 장식적인 것을 비판적으로 바라보고 사용자들에게 실용적인 방법을 제공하기 시작한 것이죠. 우리는 작고 사소한 결정을 내리면서 UI는 점점 밀도가 높아지고 있는 것을 경험합니다. 때문에 단순하고 쉬운 디자인을 유지하는 것은 간단해 보이지만 복잡성에 계속 의문을 제기하고 어떤 것이 단순한 것인지 정의하는 노력이 요구되는 것입니다. Gesamtkunstwerk: 종합예술 바우하우스의 설립자인 Walter Gropius는 예술을 완전히 경험하려면 예술을 종합적으로 바라보아야 한다고(Gesamtkunstwerk) 믿었습니다. 디지털 프로덕트를 디자인하는 우리에게도 이런 관점이 필요한 때입니다. 우리는 2D 화면에서 시작해 AR, VR을 만나게 됐고 다양한 차원과 감각을 디자인하는 세상을 마주하게 되었습니다. 모든 감각에 영향을 미치는 경험의 모든 측면을 디자인하게 된 우리의 작업은 Gesamtkunstwerk를 가능하게 하는 것으로 생각할 수 있습니다. Staying connected to practice 바우하우스 선생님들은 각자 스튜디오 안에서 학생들과 협업하며 작업했습니다. UX팀의 리더라면 이처럼 다음 세대의 디자이너를 양성할 책임이 있습니다. 이를 위해 우리는 협업하며 배울 수 있는 조건을 형성해야 합니다. 의도적으로 일상적인 연습과 연결되는 공간을 만들고 그 안에서 유대감을 형성하기 위해 전문 분야와 상관없이 나란히 앉아 일하는 것이 방법이 될 수 있습니다. 구글에서는 좋은 아이디어를 위해 디자인 스프린트를 할 때 위계를 내려놓은 상태에서 문제 해결을 위한 다양하고 과감한 시도들을 한다고 합니다. Creative collaboration 바우하우스에서는 각기 다른 분야의 전문가가 모여 서로에게 배우고 영감을 줬습니다. 관점과 경험이 다른 사람들에게 배우며 자신의 분야에서 성장하기를 원했던 것이죠. 요즘 UX나 “창의적인” 팀들은 그저 그들끼리 일하고 있는 것을 볼 수 있습니다. 하지만 디자이너와 엔지니어들이(다른 분야의 사람들끼리) 단결되었을 때, 우리는 새로운 기술이 제공하는 기능을 예상 및 활용할 수 있을 것입니다. 실제로 Jens Riegelsberger의 동료 중 가장 성공한 동료는 파트너 엔지니어들과 강한 유대감을 가지고 있으며 예술, 디자인, 인문학뿐만 아니라 과학과 공학의 언어에 능통하다고 합니다. Personal bonds 전문적인 네트워크를 넘어 재미있는 상호작용을 위한 공간을 만들고 지속적인 유대를 형성하는 것 또한 중요합니다. 바우하우스의 여러 파티들은 전설이 됐고 지속적인 유대를 형성할 수 있는 이유가 되기도 했습니다. 현재 UX 컨퍼런스나 전문 협회를 통해 우리가 같이 모이기도 하지만 이런 모임들이 과연 재미와 실험 정신을 제공하기에 충분할까요? 이런 맥락으로 구글에서도 공부와 놀이를 목표로 하는 팀을 구성하기도 했다고 합니다. Social good 바우하우스는 기술과 디자인을 통해 인류가 발전할 수 있다는 믿음을 가지고 있었습니다. 이는 Jens Riegelsberger가 동료들과 매일 대화하는 주제이기도 합니다. 우리의 디자인 결정의 장기적인 결과는 무엇일지, 어떻게 하면 사용자를 더 이해하고 인문학적인 내용을 디자인에 적용할 수 있을지 등과 같은 대화는 구글의 자연스러운 디자인 문화라고 합니다. 이렇듯 구글에서는 단일 분야 또는 한 사람이 모든 답을 가지고 있지 않다는 강한 인식이 있기에 직원에게 권한을 부여하고 하향식으로 의사를 결정하기도 하죠. 이를 통해 더 개방적이고 다양한 관점을 위한 토대를 마련한다고 합니다.

UX리서처란 어떤 직무인가를 실무 경험과 함께 볼 수 있는 영상을 소개드려 봅니다. 디자이너와 다른 점은 무엇인지, UX리서처가 되거나 역할을 하려면 어떤 역량이 요구되는지, 국내에 아직 널리 퍼지지 않은 직무인데 커리어패스는 어떠한지 등을 알아보는데 도움이 되는 영상입니다. 몇 가지 질문과 답변을 글로 옮겼습니다. UX리서처는 어떤 일을 하는 직무일까요? - 사용자의 경험을 조사하는 사람 - 사람이 제품이나 앱을 사용하면서 경험을 하게 되는데, 이 때 불편한 요소가 있는지 관찰을 통해 파악 - 더 편리한 사용성을 제공하려면 솔루션으로 어떻게 해드릴 수 있는지를 프로덕트 제작 담당자에게 리포트하는 조사관 역할 UX디자인도 참여를 하는지? - 어느 정도는 함 - UX리서처는 무엇을 어떻게 만들면 사용성이 더 좋아질 것 같다고 리포트를 할 수 있다. - 다만 보통 UX리서처가 디자인 전문가가 아니기 때문에 아주 깊이 있는 디자인까지 참여하지 않는다. - 디자인 관련 역량이 없더라도 UX리서처가 될 수 있다는 뜻이기도 함 UX리서처 업무 중 어려웠던 점 - 사용자 개개인 의견을 다 수용할 수 없다. - 개인적으로는 문제 해결 목적에 맞게 인터뷰이들의 의견에서 필요한 부분만 빼고 알맞게 조합해서 솔루션으로 구축하는 과정이 어려웠다. 스타트업에서의 UX 리서치 실무내용 - 에이전시에서나 스타트업에서나 업무 내용은 같다. - 에이전시에서는 리크루팅(인터뷰이 섭외)을 대신해 주는 부서가 있다거나 데이터 처리를 대신해주고 그걸 테이블화해주는 부서가 따로 존재함. - 스타트업에서는 리쿠르팅, 응답자와의 컨택, 데이터 분석 등 타 부서 도움이 필요한 부분들을 UX리서처가 거의 담당한다. - 에이전시와 다르게 리포팅 이후 follow-up을 할 수 있다. 조사 방향이 옳았는지 제품 개발 이후 2차 조사를 하면서 확인해보고 개선해나갈 여지가 있음. 스타트업에서의 진행했던 프로젝트 중 어려웠던 프로젝트는? - 패션업계 회사에 처음 입사했을 때 필드를 잘 알지 못해서 어려움을 겪었음 - UX리서처는 사용자 조사를 하기 위해서 이 사용자의 모든 것을 알아야 된다고 생각함 - 필드를 알지 못하는 상태에서 조사를 진행하다보니 사장님들이 쓰는 용어도 알아듣기 힘들었다. - 해당 산업 분야를 아주 깊이있게, 제품에 대해서 모든걸 알 정도가 되어야 하므로 UX리서처가 스타트업에 입사하려면 정말 좋아하는 분야를 택하는 것이 중요할 것 같다. UX리서처로서 향후 커리어패스는? - UX리서치 과정에서 내 가설을 가지고 바로바로 테스트를 해보려면 디자인적 역량, 데이터 분석 역량도 필요하다고 생각함 - 사용자 중심적으로 생각을 하는 리서처지만 나중에는 디자인과 분석까지 총괄적으로 일할 수 있는 PM, PO가 되고자 하는 큰 비전을 가지고 있다. UX리서처가 되기를 희망하는 취준생들이 가장 갖춰야할 역량 - 가장 중시하는 역량은 사람에 대한 관심과 통찰력 - UT를 하거나 사용자와 인터뷰를 하다 보면 사용자가 항상 생각하는 그대로를 인터뷰어에게 말하지는 않는다. - 특히 인터뷰 상황에서는 인터뷰어-인터뷰이 관계에서 진솔한 응답을 얻기 힘든데, 관찰을 통해서 인사이트를 뽑아내야 하는 역량이 필요하다. 예를 들어 인터뷰이가 말끝을 흐린다든가, 고민하는 모습을 보일 때. - 불편함을 느끼는 부분에 대해 계속해서 꼬리 질문을 함으로써 어떻게든 통찰해내는 능력이 필요

PM겸 디자이너가 전략에 더 많은 영향력을 만드는 방법

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이 글은 프로덕트 디자이너인 저자가 Tally의 그로쓰 팀 PM으로 250일 동안 업무하면서 얻은 4가지 레슨 런에 대한 글입니다. 저도 현재 회사에서 프로덕트 디자이너와 PM 역할을 동시에 수행하고 있어 공감하며 읽을 수 있었습니다. 1. 목표를 우선순위화 하고, 결과물을 최적화 하는데 사용하기 프로덕트 디자이너와 PM으로서 함께 일할 때, 두 역할을 동시에 해야하는 날들이 많았고, 업무를 분배하는데 고민인 생겼습니다. SMART[^1] 방법으로 목표를 설정하고, 내 시간을 투자할 방법으로 사용했습니다. 어떤 목표에 시간을 더 많이 사용할 지는 다음과 같이 결정합니다. • 주 별, 분기 별 목표를 설정하자 • 목표 간 상충 관계를 파악하고 덜 중요한 요청엔 잘 거절하자 • 도중에 문제가 생겼을 때 어떤 것이 더 임팩트가 큰 지를 파악하자 [^1]: Specific, Measureable, Actionable, Relavant, Time-bound 2. 변화가 있을 때(혹은 문제가 있을 때) 적절한 태도를 취하기 지난 가을, 그로쓰 로드맵을 마무리 하고 새로운 업무를 시작하려 할 때 앱의 크리티컬 패쓰의 경험에 문제가 있는걸 발견했습니다. 이런 복잡한 상황에서 사람들은 무엇을 해야하는지에 대한 답을 찾으려고 하는게 아니라, 안정되고 긍정적인 환경을 원했습니다. 디자이너로서도 여러 사람들과 문제를 facilitating 하게 됩니다. 팀이 더 일을 잘 하도록 도우면서 리더십 스킬을 성장시키고 더 탄탄한 솔루션을 만들 수 있게 됩니다. • 인간적인 모습을 취하고, 변화의 중심에 있는 사람들의 이야기를 듣자 • 솔직한 모습을 취하지만 도움이 되지 않는 피드백이나 문제로부터 팀을 보호하자 • 답을 모르는건 괜찮다. 함께 일을 굴릴 사람들을 불러들이자. 3. 데이터를 문제 발견, 우선순위화, 평가하는데 사용하기 PM으로서 다른 사람들이 성과 지표, 상태, 사용자 행동에 대해 물어보는 일이 많았는데, 데이터 분석 코스를 수강하고 이런 질문들에 스스로 답변할 수 있게 되었습니다. 또, 내 디자인 결과에 이벤트를 추가하고 이벤트 간 비주얼 맵을 그려 여러 팀이 목표를 얼라인하고 이해하는데 도움이 되었습니다. • 프로덕트 분석과 분석 툴을 공부하는데 시간을 쓰자 • 데이터를 확인할 때 기준선(베이스라인)을 지정해, 어디에 시간을 더 써야 하는지 확인하자 • 디자인 결과물에 수집될/되는 이벤트를명시해 디자인 의사결정에 참고하고, 엔지니어들과 더 원할하게 대화할 수 있다 4. 나 혼자 뿐 만 아니라 다른 모든 사람들이 장기 계획을 바라보고 있도록 하기 현재 진행중인 일에만 집중하면, 한 Phase가 끝나고 다음 Phase로 넘어갈 때 팀원들이 예상치 못한 목표를 발견하고 놀라는 일이 생기게 됩니다. • 눈 앞만 바라보지 말고 장기적 관점을 생각하는데 시간을 쓰자 • 계속해서 팀이 나아가야 할 방향을 리마인드 하고 목표를 이해시키자 • 파트너와 이해관계자들에게 장기 계획을 이해하고 참여할 수 있도록 내 계획을 지도 삼아 이야기하자 디자이너로서 만드는 결과물들은 목표 얼라인, 협업, 영감에 도움을 줄 수 있습니다. 무언가를 만들 때 청중들이 어떻게 사용하게될 지를 고려해 만들어야 합니다.

McKinsey가 경력 발전에 대해 가르쳐준 7가지 교훈

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경험 공유

엑셀로 데이터 쟁탈전, 파워포인트로 스토리텔링을 얼마나 잘했는지에 대한 글이 아닙니다. 모든 직업, 어떤 경우에는 삶에 적용할 수 있는 중요한 것들을 공유하고 싶습니다. 전문가가 아닌, 항상 학생으로서 문제에 접근하기. 신선하고 호기심 많은 마음으로 문제에 접근해야 합니다. 질문을 하고, 메모를 하고,더 깊이 파고들고 계속 압박하여 가설을 수정하십시오. 학생의 사고방식은 당신의 두뇌를 객관적인 환경에 놓이게 합니다. 문제를 합리적으로 분석하고, 팀원과 효과적으로 협업하고, 적절한 솔루션을 만들 수 있는 보다 개방적인 형식으로 아이디어에 접근합니다. 이 모든 것이 "모든 것을 알고" 있어야 하는 스스로 유발하는 압력을 완화하는 것입니다. ’사기꾼 증후군'의 사기꾼은 조직이 아닌, 나 자신입니다. 동료들이 나보다 더 많이 알고 더 잘 실행한다고 가정하지만, 현실은 대부분의 사람들이 진행하면서 알아가는 실행착오를 격습니다. 다른 사람들이 전문적으로 나보다 우월하다는 선입견을 가질 때, 그들(그리고 자신)을 그렇게 대하기 시작하며, 이는 큰 착각입니다. 모두가 당신과 같은 학생이라는 것을 인식해야 합니다. 실패는 일어날 수 있는 가장 좋은 일입니다. 거의 해고당할 뻔했습니다. 높은 스트레스 상황에서 까다로운 고객을 관리하면서 내 기술을 넘어 도전적인 프로젝트에 참여했지만, 비참하게 실패했습니다. 이때 스스로의 약점을 알고 실패의 핑계가 아닌 성장의 원동력이 되었습니다. 실패는 앞으로 나아갈 방향을 결정해 줍니다. 조직은 개인이 그만둘 때까지 영역에 맞춰 넣을 것입니다. 경영진은 배를 조종하는 방법에 대한 비전을 가지고 있으며, 그 비전은 더 작은 조각으로 쪼개지고, 개인은 만들어진 조작 내에서만 실행할 수 있습니다. 조직은 궁극적으로 배를 조종할 것이기 때문에 개인을 그 영역 안에 두도록 장려합니다. 하지만 조직의 방향과 영역이 배움, 흥미가 있지 않다면 스스로를 가두지 말고 다른 다른 곳을 찾는 것은 우리의 몫입니다. 마음가짐, 동기 부여, 회복력이 있다면 실행해 보세요. 모든 것에 대한 해결책이 있습니다. 침착하세요. 패닉은 해결책이 아닙니다. 한 발 물러서서 논리에서 감정을 풀고 가능한 최선의 계획에 착수하십시오. 휴식도 답이 될 수 있습니다. 좋은 의도가 사람을 움직입니다. 정치가 아닙니다. 리더가 개인적인 이득을 위해 팀원들 인형극 부리듯 조종하는 것은 단기적으로 승리할 수 있지만 장기적인 성공은 관계를 기반해서 움직입니다. 조직의 성공은 맞는 팀원들과 함께해야만 도달할 수 있습니다. 그리고 적합한 팀원이 합류되기 위해서는 리더가 팀원의 성취에 진정한 관심과 케어가 동반되어야 합니다. 만들어진 관계는 조직의 운영보다 더 깊습니다. 관계는 사건보다 오래 지속됩니다. 비록 당장 이익관계에서 틀어진다 하더라도, 함께 좋은 일을 할 수 있는 기회가 올 수도 있다는 것을 명심하세요. 긍정적인 관점에서 서로를 기억하는 것은 항상 승리할 것입니다. 그리고 서로에게 훌륭하지 않고서는 함께 위대한 일을 할 수 없습니다.

이 아티클은 디자인 관리라는 커리어가 적절한 선택인지에 대한 판단을 돕고, 그 여정을 시작하겠다면 성공적인 길이 무엇일지를 설명합니다. 성공을 위한 방법 결정에 도움이 되는 핵심 프레임워크와 질문을 참고해보세요. 훌륭한 매니저의 자질 전략가로서 디자인 리딩하기 팀의 목표 및 핵심 결과(OKR)을 개발하고 추적하는 일을 담당합니다. 디자인팀 OKR은 팀 내부로만 한정짓지 않고 타 팀, 회사 전체의 성과를 바라보도록 설계할 수도 있습니다. 운영자로서 팀을 원활하게 운영하고 만족스러운지 확인하기 운영자의 역할은 효과적인 프로세스를 구현하여 팀 문화와 참여를 구축하고, 우수한 디자이너를 모집 및 고용하고, 팀 성과를 관리하는 것입니다. 또한 팀에 별일이 없게끔 하고, 안정감을 느끼도록 하며 긍정적인 환경을 만들 책임이 있습니다. 코치로서 팀원을 성장시키기 마지막으로 매니저는 팀원들에게 성장과 개발 기회를 제공해야 합니다. 1 on 1은 매니저에게 가장 중요한 무기입니다. 팀원과의 관계를 구축하고, 만족하는지 확인하고, 장애물을 제거할 수 있는지 알아보고, 경력 개발을 도웁니다. 그러한 자질을 개발하기 위해 연마할 기술 매니저가 되는데 가장 큰 어려움 중 하나는 위의 3가지 역할에 적절한 비중을 두고 유연하게 대처하는 것입니다. 순간순간 회사가 무엇을 필요로 하는지에 따라 주요 책임이 달라집니다. 스킬 측면에서는 아래와 같은 기술을 익혀야 합니다. 커뮤니케이션: 팀원에게는 탑다운, 동료 매니저와는 수평적으로, 임원과는 바텀업 식으로 하는 등 실무자일 때 경험하지 못한 다양한 커뮤니케이션 전략이 필요 팀원 코칭 및 성장 지도 위임 및 기대치 설정 인재 평가, 채용 자율적으로 프로젝트를 주도: 비즈니스의 핵심 요구 사항을 해결하는 자체 프로젝트를 관리하거나 생성하여 주도권을 잡습니다. 디자이너에서 매니저로의 커리어 전환에 대한 잘못된 통념과 반박 ① 예전 직무로 되돌아갈 수 없다? 매우 일반적인 통념인데 사실이 아니며 역효과를 낳는 이야기입니다. Tech Managing 분야에는 충분한 교육, 지원에 대한 수요와 공급이 넘쳐납니다. 글쓴이는 커리어상에서 매니저와 실무 디자이너 직무를 오갔습니다. ② 매니저는 인적 자원을 서포트하는 역할이다? 다른 사람들을 지원하는 것은 매니저 업무 범위에서 빙산의 일각에 불과합니다. 운영, 관리 책임도 있습니다. 코칭이 매니저의 유일한 업무가 아닙니다. ③ 경력을 쌓으려면 매니저가 되어야 한다? 일부 회사에 해당될 수는 있지만 전부는 아닙니다. 많은 회사가 실무 디자이너의 연차가 쌓여도 개인으로서 활약하는 기여도를 유지하면서 매니저와 같은 수준에서 보상을 받고 영향력을 갖는 방법을 마련합니다. 예를 들어 Webflow라는 회사에서 수석 디자이너와 시니어 매니저는 동일한 등급이며 유사한 보상 및 영향력을 부여받습니다. ④ 디자인 매니저는 팀에서 최고의 디자이너다? 이것은 사실이 아닐 뿐더러 그렇게 되어서도 안됩니다. 직원의 작업을 평가하고 비판하기 위해 디자이너로서의 핵심 기술을 끌어내야 하지만, 그렇다고 해서 팀에서 최고의 디자이너가 되어야 하는 것은 아닙니다. NBA 역사상 최고의 코치 중 일부는 명예의 전당 선수가 아니었습니다. ⑤ 디자인 매니저는 더 이상 디자인 실무에 신경쓰지 않는다? 매니저로서 픽셀 하나하나에 덜 관여하는 것이 사실일 수도 있지만 결국 팀이 만드는 모든 산출물에 대한 책임은 매니저에게 있습니다. 디자인 매니저가 하는 일에는 팀원을 지도하고 디자이너로서 성장하도록 돕는 것입니다. 제품 설계 및 디자인에 쓰이는 프레임워크는 팀원들에게 모델 역할을 합니다.

PM의 시간 다루기 : 로드맵, 타임라인, 릴리즈 플랜

PM/PO

마인드셋

직무 분석

PM의 능력은 시간을 얼마나 잘 다루느냐에 달려있습니다. PM은 단순히 시작과 끝을 지정하고 관리하는 것이 아닌 ① 시간 단위를 연결해야 하고 ② 사용자의 시간에 맞추어서 프로덕트 동작이 다채로워야 하며 ③ 고객이 원하는 시간에 딜러버리를 해야 하고 ④ 로드맵이란 큰 마일스톤에 따라 잘 분배해야 합니다. PM의 시간 - 정의 1) 로드맵 - 기업, 조직 또는 제품이 달성하고자 하는 전략을 기본으로 그 목표를 설명하는 문서입니다.(≠딜리버리 플랜) - 로드맵은 타임라인이 정해져 있지 않은, 목표를 주관적이고 정성적으로 적어놓은 것입니다. - 로드맵은 프로덕트의 성공의 기회를 만드는 시간에 생성됩니다. 2) 타임라인(≠타이밍_무언가를 결정하는 전략적 순간) - 시작 날짜와 종료 날짜가 포함된 시간순으로 정렬된 이벤트의 시각적/물리적 순서입니다. 3) 프로덕트 사이클(=프로덕트 라이프 사이클, 프로덕트 개발 사이클) - 아이디어를 내는 순간에서 릴리즈, 유지보수를 하고, 다시 새 버전을 위해 새로운 루프가 시작되는 것을 의미합니다. - 프로젝트가 끝나더라도 프로덕트 라이프 사이클이 계속되는 한 프로덕트는 존속할 수 있습니다. 4) 데드라인(=Due Date) - 프로젝트 또는 이벤트의 마감일입니다. PM의 시간 - 로드맵과 타임라인의 조화 - 로드맵은 프로덕트 전략을 기반으로 달성해야 할 목표를 우선순위를 나누어 작성한 것이며, 타임라인을 기반으로 하지 않습니다. - 하지만 사용자, 고객, 회사의 경영진은 목표의 달성 시점(시간)이 들어가야 비로소 관심을 보입니다. - 따라서 로드맵은 방향, 의도 및 의사소통의 역할을 하는 동시에 전략적 목적을 위해 충족되어야 하는 타임라인과 데드라인을 포함해야 합니다. 로드맵, 타임라인, 릴리즈 플랜의 관계 - 아무리 훌륭한 로드맵이더라도 타임 팩터가 들어가 있지 않다면, 생명력이나 전달력이 부족해집니다. - PM은 훌륭한 커뮤니케이터로써 지속적으로 투명성을 공유하는 것이 성공의 핵심입니다. - 타임라인은 그 자체로는 어떤 의미도 없습니다. - 타임라인은 우선순위 그룹과 만나야 하고 우선 순위를 정의한 로드맵은 시작일과 종료일을 제시한 타임라인과 만나야 합니다. - 로드맵에 따른 기능을 정리하고 그 우선순위를 그룹화한 후 타임라인으로 나누면, 릴리즈 플랜을 만들어 출시 계획을 경영진, 고객 또는 사용자들과 소통할 수 있습니다.

PM수첩: 꼭 알아야 할 4가지 우선 순위 정하기 기법

PM/PO

일하는 방법

프레임워크

상황에 맞게 논리적으로 우선순위를 정하는 기술은 누구에게나 필요합니다. 이 글에서 언급되는 PM은 소프트웨어 서비스 기억의 프로덕트 매니저, 프로덕트 오너 등을 지칭하고 있으나 응용하여 해석하면 타 직군에도 대부분 적용될 수 있을것입니다. 빠르고 합리적인 "우선순위 정하기"는 모든 현대인의 생존 기술 현업의 PM에게 업무 중 가장 어려운 부분이 무엇이냐고 물으면 압도적으로 차지하는 대답은 "실제 시장의 피드백이 부족한 상태에서 로드맵에 따른 백로그의 우선순위를 지정" 하는 것이라고 합니다. 백로그 작업의 우선순위를 정하는 것은 PM의 가장 중요한 업무 책임 중의 하나입니다. 가장 단순하면서 명료한 원칙은 "첫번째로 중요한 일을 가장 먼저 하는것" 입니다. 하지만 이 일을 어렵게 만드는 잠재적 변수들이 있고, 아이디어들의 우선순위를 위한 미팅과 토론은 결정에 대한 영향력과 성공가능성의 극대화라는 목적때문에 늘 치열하게 이루어집니다. 그 덕에 많은 IT기업이 우선순위를 정하기 위한 여러가지 "우선순위 지정 기법"을 사용합니다. 모스코우(MoSCoW) MoSCoW는 애자일 프로덕트 관리 방법에서 중요한 것과 그렇지 않은 것을 구별하고 이해하기 위해 일반적으로 사용되는 방법입니다. 🄼 Must Have : 이 기능을 빼고 제품 딜리버리/서비스 론칭을 생각할 수 없는 것 🅂 Should have : 높은 우선순위를 지니는 기능이 분명하지만, 그것이 없어도 프로덕트에 재앙이 닥칠 운명까지는 아닐 때 🄲 Could have : 많이 이야기하는 'Nice to have'에 해당하는 것. 충분한 자원이 있다면 할 수 있었을 것이지만 성공을 위해 꼭 필요한 것은 아닐 때 🅆 Will not have : 많은 PM들이 "다음 버전에 포함하도록 신중히 검토하겠습니다."라고 말하는 것. 주로 개발자원 부족의 이유로 이번 버전에는 포함되지 않을 것이라는 의미로 사용 워킹 스켈레톤 (Walking Skeleton) 워킹 스켈레톤은 최소화된 프로덕트의 엔드 투 엔드를 구현한 것입니다. 최소 실행 가능 제품(MVP) 기능의 우선순위를 정하는데 사용되며, 그중 어떤 것이 제품이 작동하는데 절대적으로 중요한지 정의합니다. 이 방법은 특정 카테고리에 속하는 요구사항을 뜻하는 것이 아니라 사용자 스토리에 초점을 맞추어 우선순위를 정합니다. ① 먼저 필요한 사용자 스토리에 순위를 매깁니다. ② 필수 기능의 구현에 중점을 두기 때문에 주요 기능이 완전하게 동작하는 제품의 형태를 갖고 있어야합니다. ③ 비즈니스 가치를 충분히 보여주는 형태를 갖고 있어야합니다. 여러가지 기술 제한이 있는 상태에서도 핵심 시스템 요소를 표시하기 위해 스토리맵을 잘 정리해야합니다. 워킹 스켈레톤은 딜리버리와 배포까지의 모든 과정을 포함하기 때문에 제품 기능 테스트도 과정에 포함됩니다. 라이스 (RICE: Reach, Impact, Confidence, Effort) 라이스 방법은 우선 순위를 설정하기 위해 등급점수 모델이라는 방법을 사용합니다. 🅁 Reach : 특정 기간에 이 기능을 사용할 수 있는 사용자 수. DAU, MAU 등의 실제 프로덕트 지표로 평가 🄸 Impact : 이 기능을 사용함으러써 어떤 영할을 받을지에 대한 것. 상태적인 값으로 매우 큰 임팩트의 경우 3점, 높은 경우 2점, 낮을 수록 1점, 0.5점, 0.25점을 사용해 평가 🄲 Confidence : 신뢰도 값. 이 기능이 사용자에게 얼마만큼의 혜택을 주는지에 대한 추정값. 높은 경우 100%, 중간 80%, 낮음 50% 등 객관식 척도를 사용하는 것이 좋음 🄴 Effort : 제품, 디자인 및 엔지니어링 팀이 소요한 시간. 소요 일 수나 시간 등으로 계산 ➥ RICE = (Reach*Impact*Confidence)/Effort R, I, C의 곱을 E(시간)으로 나누어 계산. RICE의 값이 클수록 우선순위가 높다는 뜻이 됨 카노 모델 (Kano) 카노 기법은 고객 기반의 우선 순위 지정 방법입니다. 프로덕트의 기능에 대해 사용자의 만족도와 행동이 다르다는 사실에서 시작합니다. Must-be : 고객이 이 기능이 포함된 경우에만 제품의 의미를 두는 반드시 구현해야하는 기능 Performance : 프로덕트가 동작하기 위해 반드시 필요한 것은 아니지만, 고객은 이 기능을 매우 갖고 싶어 하는 경우 Attractive : 만족감을 더해주는 것들. 이 기능이 없다고 해서 특별히 불만족스러워하지는 않지만 가지고 있으면 좋은 기능 Indifferent : 고객 만족에 미치는 영향이 거의 없는 것 프로덕트 백로그에서 작업의 우선 순위를 정하는것은 PM의 중요한 책임 중 하나입니다. 직감에 의존할 수도 있지만 이러한 접근방식은 대개 해당 프로젝트와 제품/서비스를 위험에 빠뜨립니다. 원글에서는 위의 각 방법의 장단점과 이를 비교해놓은 표로 글을 마무리하고 있습니다. 어떤 상황에 어떤 우선순위 지정기법을 사용하는 것이 효율적인지 파악하실 수 있으니 관심이 가신다면 아래의 원글 링크에서 자세한 내용을 확인해보세요.

PM은 IT분야에서 많은 사람들이 원하는 직무이면서, 경험이 없으면 매우 어려운 직무입니다. 이 아티클에서는 처음 PM이 되어 IT 매니징에 아무런 경험이 없던 작가가 지난 몇 년간 경험하며 배웠던 10가지 교훈을 얘기합니다. 1. 다음달에 유니콘을 제공하겠다고 고객과 약속하지 마세요. 첫째로 유니콘은 존재하지 않으며, 둘째로 유니콘이 존재한다 하더라도 그 가능성을 팀과 확인해야 합니다. 고객은 항상 아이디어를 가지고 있고, 그 요구사항은 사실 어제 원했던 것입니다.* 하지만 성급히 약속하지 마세요. 고객의 레거시 코드를 확인하고, 실행 가능성을 평가하는 회의를 반복하세요. (*어제 원했다 = 아주 새로운 아이디어가 아니라, 이미 여러번 요구되었던 기능일 수 있습니다. - 역자 주) 2. 데모가 필요합니다. 프로젝트 시작 단계에서 고객에게 제품/디자인의 전체 데모를 요청하고 질문하세요. 데모 중에 질문하고 내용을 녹음하세요. 질문에는 옳고 그름이 없습니다. “전문적으로 보이기 위해" 질문을 하지 않으면, 플랫폼과 요구사항을 제대로 이해하지 못한 채로 잘못된 기능을 만드는 데 몇 주를 소비하게 됩니다. 3. 고객의 언어로 이야기하세요. 고객이 가장 선호하는 커뮤니케이션 방법이 무엇인지 이해하기 위해 회의를 몇 번 해보세요. 어떤 사람은 전화를 싫어하고 다른 사람은 문자를 싫어하고 어떤 사람은 보고서를 선호하는데 다른 사람은 전혀 보고서를 원하지 않을 수 있습니다. 그리고 특히 데모를 할 때 “Lorem ipsum and etc” 대신 그들이 쓰는 데이터와 사진을 사용하세요. 4. 팀이 잘 가고 있는지 확인하세요. Covid-19 시대에 번아웃은 현실적인 문제입니다. '웰빙'은 팀원의 일과 삶, 정서적이고 육체적인 측면을 모두 의미합니다. 관리자는 업무 및 작업속도를 저해하는 요소가 있는지 알아야 합니다. 5. 고객이 디자인에 참여하게 하세요. 물론, 우리가 스스로 디자인 요소와 플로우를 결정할 수 있습니다. 하지만 3개월 뒤에 고객이 “저희가 언제 이걸 하기로 했었죠? 기억이 안나네요...” 라고 말하고, 작업을 다시 해야 하는 상황에 빠질 수 있습니다. 고객을 관리자로 두지 말고, 함께 만들어가는 참여자로 만드세요. 6. To-do list를 만드세요. 회의 중에 바로 항목을 작성하세요. 우리의 단기 기억 체계*는 간단한 액션들을 잊을 수 있습니다. 작성하고, 고객에게 확인하세요. 세심한 배려는 항상 높게 평가됩니다. (*단기 기억 체계 = 사람의 자각 시스템에서 수초에서 수분 사이의 일시적인 정보의 보유를 담당하는 기억 체계입니다. - 역자 주) 7. PM은 첫번째 방어선입니다. 어떤 일이 발생할 때 당신이 팀을 보호할 수 있는지 확인하세요. 매니저는 항상 책임을 요구받지만, 팀을 하나로 모으는 것도 당신입니다. 8. 표정도 소통의 도구입니다. 원격 회의때 카메라를 켜는게 중요합니다. 팀원들이 논의된 내용에 동의했다는 것을 PM이 이해할 수 있는 방법 중 하나이기 때문입니다. 다른 방법으로는 예/아니오로 이해를 확인하거나, 미팅 콜이 끝날 때 팀원에게 책임을 인지하도록 반복하는 것입니다. 9. 먼저 팀을 구성한 후, 프로젝트를 구성하세요. 진부하게 들릴 수 있지만 잘 구성된 팀, 그리고 팀 내 합의 없이는 아무것도 되지 않습니다. 팀은 하나의 ‘몸'처럼 느껴져야 합니다. 10. 너무 많은 책임을 한번에 지지 마세요. 경력 초기에는 모든 PM이 야망덩어리이며, 모든 것을 처리할 수 있다고 생각합니다. 동시에 3-4개의 프로젝트를 수행합니다. 하지만 경험상 너무 많은 책임을 진다면 데드라인을 놓치거나 실수할 수 있습니다. P.S. 11번째로, 과로하지마세요! 점심을 먹고, 휴가를 가세요. PM은 어메이징한* 직무이기 때문에 경력 초기에는 번아웃이 올 수 있습니다. 당신이 앞으로 배울 것들과 그 여정에 행운을 빕니다! (*느낌을 살리기 위해 그대로 썼습니다. - 역자 주)

야근하지 않는 디자이너, 디자인 기반 PO의 첫걸음

[성장을 위한 데일리 아티클] '야근하지 않는 디자이너' 디자이너에게 요구되는 직무적 역할이 늘어나고 있는 요즘, 나를 포함한 많은 디자이너들은 처리해야 할 업무들에 둘러쌓여 있는 상태다. 나의 일을 효율적으로 처리하기 위해서는 똑똑하게 일하는 방법을 알아야 한다. 내가 야근을 했다는 것은 내가 효율적으로 일을 처리하고 있지 못하다는 뜻이다. 구조적으로 업무량에 비해 디자이너 리소스가 부족한 경우를 제외하고, 내가 가진 리소스로 내가 맡은 업무를 처리할 수 있다면 내가 야근하게 되는 이유는 아래와 같은 이유들로 발생하게 된다(이외에도 여러 이유가 있을 수 있지만 원 글의 내용을 기반으로 합니다). 1. 내가 가진 업무에 대해 제대로 파악하지 못했다 2. 일의 우선순위를 제대로 세우지 못했다 3. 작업 방향을 잘못 잡았거나 완성도에 집착하다 마감 기한을 놓친다 4. 물리적인 업무 시간 중 이미 시간을 배정해둔 협업 시간들을 유의미하게 보내지 못했다 이 중 1, 2, 3은 업무 효율성을 높이기 위한 순서이자 방법이다. [1. 내가 가진 업무에 대해 제대로 파악하지 못했다] 나의 시간을 효율적으로 배분하고 어떤 일을 먼저 집중해서 처리해야 하는지 아는 것은 내가 가진 업무가 무엇인지, 왜 그 일을 해야하는지를 파악하는 것으로부터 시작한다. 업무를 완료하면 어떤것이 더 나아지는가? 누구를 위한 작업인가? 작업을 완료하기 위해서는 어떤 리소스가 필요한가? 작업을 완료하기 위해서는 어떤 일들을 해야 하는가? [2. 일의 우선순위를 제대로 세우지 못했다] 각 업무를 왜 해야하는지를 알면 우선순위를 세울 수 있다. 다른 팀 지원 업무, 쉽게 끝낼 수 있는 일이지만 중요하진 않은 업무, 내부 회의에서만 쓰고 실제 프로덕트로 개발되지 않을 장표들의 경우 우선순위를 낮게 가져갸야 한다. 내 업무시간은 나의 팀의 목표에 맞고, 고객에게 더 중요한 일이며, 시간이 많이 필요하더라도 꼭 달성해야하는 어떤 것이다. [3. 작업 방향을 잘못 잡았거나 완성도에 집착하다 마감 기한을 놓친다] 주로 주니어에게서 많이 발견되기도 하는 이 문제는 시간이 오래 걸리는 일이거나 아직 익숙하지 않은 일 일수록 쉽게 발생할 수 있는 문제이다. 내 상관이 원하는 방향은 이미 있는데 그것을 제대로 파악하지 못하고 잘못된 방향으로 일하고 있다거나, 중요하지 않은 디테일을 먼저 신경써서는 안된다. 전체적인 얼개를 그려 드래프트를 자주 공유해 방향을 자주 점검하고, 큰 줄기에서 작은 줄기, 마지막 디테일 순으로 작업해야 진짜 중요한 작업을 놓치지 않을 수 있다. [4. 물리적인 업무 시간 중 이미 시간을 배정해둔 협업 시간들을 유의미하게 보내지 못했다] 스크럼, 회고, 의사결정을 위한 회의 등 다른 사람들과 협업하기 위한 시간은 고정되어있고, 여러 사람의 시간을 동시에 사용하기 때문에 더욱 귀중하게 쓰여야 한다. 회의 어젠다는 참석자에게 전달하고 수렴하고 싶은 내용이 확실하게 정해져야 한다. 이를 위해 주도적으로 회의를 준비해보는 것도 도움이 되겠다.

PM과 소프트웨어 엔지니어가 레스토랑에 들어갑니다.엔지니어는 PM에게 API가 무엇이며 어떻게 작동하는지 레스토랑 일에 비유하면서 설명하기 시작합니다. 인증 (Authentication) 엔지니어: 회원 전용인 멋진 레스토랑에 간다고 상상해 보세요. 클럽 회원 자격이 있어야 레스토랑에서 식사를 할 수 있습니다. PM: API에서 이것이 의미하는 바는 무엇인가요? 엔지니어: 레스토랑에 입장하려면 요트 클럽 레스토랑에 입장할 수 있는 신분증과 유효한 멤버십 카드가 필요합니다. 기술 용어로 API 사용 인증을 받으려면 ‘API 키 또는 토큰’ 이 필요합니다. 엔드포인트/목적지(Endpoint) PM: 식당으로 가는 주소와 길을 알려주시겠습니까? 엔지니어: 주소는 '엔드포인트(http://xxx.com)'라고 부릅니다! 메소드, 요청과 응답 (Method, Request and Response) PM: 이제 레스토랑에 도착했으니 음식을 주문하죠! 엔지니어: 여기 있습니다, Method = Get GET method 는 지정된 리소스의 서버에서 데이터를 검색하는 데 사용됩니다. (‘Method’ 는 API에 수행하도록 요청하는 '동사' 또는 '동작'일 뿐입니다.) 이 시나리오에서는 웨이터에게 레스토랑에서 제공되는 메뉴를 요청했습니다. Request: 레스토랑에서 제공되는 항목 목록을 보도록 요청했습니다. Response: 응답의 결과는 레스토랑에서 제공되는 항목 목록을 보여주는 메뉴를 얻는 것입니다. Method = Post 상상의 요트 클럽 레스토랑에서는 원하는 음식을 찾지 못해 레스토랑의 주방장에게 전화를 걸어 맞춤형 “비건 버거” 새로운 요리를 요청합니다. 그리고 요리사는 이 새로운 항목을 메뉴에 추가하기로 결정했습니다! 이 시나리오에서 메뉴에 새 항목을 넣는 행위를 'Post‘ 라고 합니다. Request: 셰프가 새로운 “비건 버거” 메뉴를 추가합니다. 요청에는 메뉴에 게시할 설명 및 가격과 함께 항목 이름이 포함되어야 합니다. Response: 이 결과 '설명' 및 '가격'과 함께 “비건 버거”가 게시되고 메뉴에 표시됩니다. Method = Put “비건 버거”는 레스토랑에서 큰 인기를 얻었지만 터무니없는 가격에 요리사는 가격을 몇 달러 인하하기로 결정합니다. 이 시나리오에서 메뉴의 기존 항목을 업데이트하는 작업을 'Put'이라고 합니다. Request: 셰프가 “비건 버거” 항목의 새 가격을 입력합니다. 요청 페이로드에는 업데이트 중인 항목의 참조 및 값과 함께 업데이트가 필요한 매개변수가 포함되어야 합니다. Response: 이 결과 메뉴에서 “비건 버거”가격이 업데이트됩니다. Method = Delete “비건 버거”에 대한 수요가 급증하자 요리사는 메뉴에서 인기없는 다른 메뉴를 제거하기로 결정합니다. 아이템을 제거하는 행위를. API 용어로 ’Delete’ 라고 합니다. Request: 셰프가 메뉴에서 '캐비아'를 제거해 달라고 요청할 것입니다. 요청 페이로드에는 메뉴에서 제거할 다른 세부 정보 중에서 항목 이름이 포함되어야 합니다. Response: 이 결과 메뉴에서 '캐비아'가 더 이상 표시되지 않습니다. 상태 코드와 오류 메세지 (API Status Codes and Error Messages) PM: 와우! API가 원하는 모든 작업을 수행한다는 사실이 마음에 드는군요. 엔지니어: API가 항상 잘 작동하는 것은 아닙니다. 종종 오류도 발생합니다. 아래 '응답 코드'를 통해 API의 동작 상태를 확인할 수 있습니다. 2xx : 요청이 성공했음을 의미합니다. 3xx : 운전을 해서 상상의 요트 클럽 레스토랑으로 가서 새 주소로 이사했다는 안내판과 호텔 직원이 새 위치 방향을 알려주는 안내판을 찾았다고 상상해 보세요. API 용어로 요청이 다른 URL로 리디렉션됨을 의미합니다. 4xx: 레스토랑으로 차를 몰고 가 '캐비아'를 주문했는데 더 이상 레스토랑에서 제공되지 않는다는 사실을 알게 되었습니다! 이는 클라이언트 오류(승인되지 않음, 금지됨, 페이지를 찾을 수 없음)와 동일합니다. 5xx: 이 경우에는 레스토랑의 문제입니다! 비건 버거를 주문했지만 대기열이 길고 항목을 만드는 데 시간이 오래 걸렸습니다. API 용어로 그것은 서비스를 사용할 수 없거나 게이트웨이 시간 초과를 의미합니다.